Hybrides Projektmanagement: Planung und Steuerung mit Shopfloor Management

Wie lässt sich die klassische reifegradorientierte Entwicklung auf agiles Projektmanagement übertragen?

Wieso sprechen wir im Kontext von hybridem Projektmanagement von „Hikes“ und nicht mehr von „Sprints“?

Diesen Fragen wird in diesem Blogartikel nachgegangen.

1. Situation

Der größte Stellhebel für den Projekterfolg liegt in der Planung. Unabhängig vom Projektmanagementansatz ist in jedem Projekt sorgfältige Planung wichtig.

Am Anfang eines Projektes ist die Möglichkeit von Einflussnahme auf das Projektproduktergebnis hoch. Je später Änderungen am Projektproduktergebnis erfolgen, desto höher wird der Änderungsaufwand.

Durch kurzzyklisches agiles Vorgehen im Projekt können wir zwar das Risiko reduzieren, unumkehrbare Fehler zu machen. Aber ein Produkt kann nicht in beliebig kleine Inkremente unterteilt werden. Daher kommen wir auch in der agilen Planung an Grenzen, da jedes Projekt generellen die folgenden Projektphasen durchläuft:

  • Definieren
  • Konzipieren
  • Realisieren
  • Verifizieren
  • Ausliefern

2. Komplikation

In der Praxis stellt sich nun die Frage nach dem richtigen Vorgehensmodell angesichts der immer komplexer werdenden Produktentstehungsprozesse.

Das richtige Vorgehensmodell

Das Vorgehensmodell und das Aufgabenumfeld müssen zueinander passen. Wir unterscheiden verschiedene Vorgehensmodelle:

  • Plangesteuertes Vorgehen (z.B. Atomkraftwerk)
  • Inkrementelles Vorgehen (z.B. Produktion)
  • Interatives Vorgehen (z.B. Prototypenbau)
  • Agiles Vorgehen (z.B. Softwareentwicklung)

Trotz der Popularität des agilen Vorgehens, ist für jedes Projekt immer wieder zu prüfen, welches Vorgehensmodell zur Situation und zu dem Aufgabenumfeld am besten passt.

Wenn die Lean Prinzipien im Projektmanagement konsequent umgesetzt werden, entsteht im Prinzip ein agiles Vorgehen. Die Lean Prinzipien sind:

  • Fluss
  • Rhythmus
  • Sog
  • Störungsfreiheit

Allerdings hängt trotzdem die Wahl des Ansatzes von der Situation und den Rahmenbedingungen ab.

Bei dem Bau eines Atomkraftwerkes sind viele harte Rahmenbedingungen zu erfüllen. Fehlentscheidungen in der Planung können extrem teuer werden. Hier ist ein klassisches, plangesteuertes Vorgehen zu empfehlen.

In der Softwareentwicklung ist das agile Vorgehensmodell zweifelsohne problemlos möglich. Es gibt kaum Einschränkungen durch Hardware und die Mitarbeiter sind in der Regel einfach in interdisziplinären einsetzbar.

In der Massenproduktion finden wir das inkrementellen Vorgehen. Es werden Liefergegenstände produziert, die der Kunde sofort einsetzen kann, wobei die Produktmerkmale in engen Grenzen kontinuierlich durch Verbesserungen verändert werden.

Der Prototypenbau ist ein gutes Beispiel für das iterative Vorgehen. Hier werden mit höher Frequenz Änderungen an dem Produkt vorgenommen, und zwar in der Regel bei der Stückzahl 1. Die Lieferfrequenz ist also extrem niedrig.

In der Automobilentwicklung und -herstellung gibt es starke Einschränkungen durch Hardware und Produktionsstandorte und Lieferketten. Hier stößt ein reines agiles Vorgehen an seine Grenzen, weil es mit dem reifegradgetriebenen Produktentstehungsprozess in Einklang gebracht werden muss. Hier bietet sich die hybride Projektmanagement Methode an, die weiter unten diskutiert wird.

Der Produktentstehungsprozess (PEP) wird immer komplexer.

Die Fahrzeugentwicklung in der Automobilindustrie ist ein gutes Beispiel für rasant ansteigende Komplexität. Fahrzeuge werden zunehmend als ein System von Systemen verstanden, die miteinander interagieren. Die Teilsysteme haben wiederum unterschiedliche Lebenszyklen.

  • z.B. IT-Komponenten machen bald 50% der Komponenten eines Fahrzeugs aus.
  • z.B. Level 5 Autonomes Fahren erforderte bis zu 1 Milliarde Zeilen Softwarecode.
  • z.B. in modernen Premiumfahrzeugen stecken ca. 150 Steuergeräte, teilweise 2 Motoren (1 ICE, 1 Electric), 12 Radar/Ultrasonic Sensors für autonomes Fahren, 9 Kameras, komplexe Head-Up-Displays und Infotainment-Angebote
  • z.B. insgesamt greifen viele hundert Systeme mit vielen Funktionen ineinander, die entsprechenden Abhängigkeiten untereinander haben.

Die zunehmende Komplexität im Entwicklungsprozess (PEP) erfordert daher einen hohen interdisziplinären Kollaborationsaufwand und erfordert kurzzyklische Abstimmung aller Gewerke.

Aus der Lean Management Perspektive betrachtet, ist der zunehmende Kollaborationsaufwand eine Form der notwendige Verschwendung, den wir für höhere Flexibilität und Geschwindigkeit brauchen. Sie muss aber reduziert und optimiert werden.

3. Lösung: Hybrides Projektmanagement

Es stellt sich nun die Frage, wie sich die klassische reifegradorientierte Entwicklung auf agiles Projektmanagement übertragen lässt.

Die Antwort auf diese Frage ist, dass der reifegradorientierte Entwicklungsplan aus der Projektplanung mit dem agilen Vorgehensmodell in der Projektsteuerung umgesetzt wird. So entsteht ein wirkungsvoller Hybrid im Projektmanagement.

Im Kern kombinieren wir kurz-zyklische Sprints, in denen vermarktungsfähige Inkremente hergestellt werden, mit sequentiellen Projektphasen. Die Planung erfolgt gemäß reifegradorienter Entwicklungsplanung, die Projektsteuerung erfolgt jedoch über das agile Vorgehensmodell, welches mit wirkungsvollem Shopfloor Management umgesetzt wird.

Die Produktanforderungen definieren sich aus dem jeweils nachgelagerten Prozessschritt. Der „Kunde“ ist der jeweilige Nachfolger im Entwicklungsschritt. Hier orientiert sich das Projektteam immer an den Leitfragen:

  • Wer ist mein Kunde?
  • Was sind die Anforderungen an das Inkrement?

Einschränkung: „Hikes“ anstatt „Sprints“

Agile Evangilisten werden an dem nachfolgenden Konzept zurecht kritisieren, dass es sich hierbei nicht mehr um agiles Projektmanagement der reinen Lehre handelt. Ja dem ist so.

Die Realität der Entwicklungsumgebung in vielen Unternehmen wie z.B. der deutschen Automobilindustrie ist davon geprägt, dass zwei der wesentlichen Vorraussetzungen für agiles Projektmanagement nicht immer erfüllt werden können:

Keine Störungsfreiheit

Es ist immer noch häufig so, dass Störungsfreiheit im Entwicklungsprozess nicht gewährleistet ist. Das heißt, dass sich durch insgesamt mangelnde Prozessstabilität immer wieder Veränderungen in der Projektplanung ergeben, die Störungen im laufenden Entwicklungsprojekt durch sich ändernde DoD mit sich bringen. Die Vorstellung von z.B. 14 Tagen konzentrierter Sprintphase ohne Einflüsse durch Produktowner oder andere Stakeholder ist größtenteils nicht realistisch.

Fachteams oder hoher Anteil von Spezialisten in interdisziplinären Teams

Nun ist es zwar zunehmend so, dass immer mehr Unternehmen ihre Fachteams der klassischen Silo/Matrix-Organisation zu gunsten von interdisziplinären, cross-funktionalen Teams auflösen. Trotzdem ist es so, dass aktuell oft viele, der in den Teams tätigen Mitarbeiter, durch die jahrelange Tätigkeit in Fachteams eine spitze Qualifizierung haben. Dieses Spezialistentum behindert die Kollaboration in cross-funktionalen Teams, weil nun natürliche Engpässe bei einzelnen Personen entstehen. Daher stößt hier die Durchführung von Sprints aufgrund der unterschiedlichen Kapazitäten und Ressourcenengpässen an ihre Grenzen.

Hike´s statt Sprints

Um dieser Realität gerecht zu werden, haben wir uns entschieden, den Begriff „Hike“ einzuführen. Hike´s (dt.: Wanderung) sind Wanderung oder Märsche und sind von Sprints zu unterscheiden, die Störungsfreiheit von z.B. 2-3 Wochen vorraussetzen.

Mit Hikes ist also die stetige Aufgabenbearbeitung in den Entwicklungsteams gemeint, die vielleicht unterbrochen von Urlauben, Fortbildungen oder Strategiemeetings im Grunde das ganze Jahr über kontinuiertlich stattfindet.

Hikes sind nicht störungsfrei und müssen nicht auf einen bestimmten Zeitraum begrenzt sein. Hikes lassen sich jedoch in „Etappen“ mit Zwischenziele unterteilen.

Hybrides Projektmanagement braucht vier Elemente in der Umsetzung

Zur Umsetzung von hybriden Projektmanagement braucht es vier Elemente. Diese vier Elemente werden im Kontext einer Shopfloor Management Kaskade umgesetzt. (siehe nächster Punkt)

Reifegrade der Entwicklung mit DoD

Wir brauchen eine genaue sequentielle Anordnung von Reifegraden und Definition der Abnahmekriterien je Reifegrad. Wir brauchen eine genau Beschreibung von generellen Etappen und Zwischenzielen.

Product Backlog

Wir brauchen eine strukturierte Auflistung und zeitliche Priorisierung der zu entwickelnden Produktinkremente im Produkt Backlog oder Projektstrukturplan.
Die “Definition of Done“ wird auf alle spezifischen Produktinkremente angewendet und skaliert.

Hike Backlog

Im Rahmen der Projektumsetzung werden die relevanten Produktinkremente im Hike Backlog für den nächsten Hike dargestellt. Der aktuelle Reifegrad wird visualisiert. Für jedes Produktinkrement gibt es eine klare Vereinbarung über den Zielreifegrad am Ende des Hikes.

Hike Plan

Schließlich brauchen wir noch eine zeitlich, chronologisch, vernetzte Planung der Aufgaben zur Erreichung des jeweiligen Etappen-Ziels. Diese Planung übernimmt das interdisziplinär besetzte Entwicklungsteam. Es definiert Start – und Endtermine für alle Aufgaben und legt die Verantwortlichen fest.

4. Der nächster Schritt ist die Umsetzung von hybriden Projektmanagement mit der Hilfe von Shopfloor Management

Bei all der Diskussion über Vorgehensmodelle im Projektmanagement geht es am Ende des Tages darum, die Pferdestärken auf die Straße zu bekommen. Die meisten Unternehmen haben weniger ein „Planungsproblem“ als ein „Umsetzungsproblem“.

Am Ende des Tages geht darum, im Rahmen einer gelungenen Kollaboration die Arbeitspakete im Team abzuarbeiten. Das soll Spaß machen und für alle Beteiligten befriedigend sein. Dafür braucht es gute Führung am Ort des Geschehens. Die wesentliche Aufgabe von Führung liegt darin, die Soll-Ist-Abweichung in der Auftragsabwicklung zu steuern und frühzeitig zu beheben und gemeinsam mit dem Team eine gelungene Kollaboration herzustellen.

Es geht also im Kern um die Verbindung von Projektplanung und Projektsteuerung.

Schritt 1: Hike-Planung – Definition Hike-Umfang

Der Umfang des Hikes wird definiert, in dem festgehalten wird, wer welches Produktinkrement mit welchem Ziel bearbeitet. Die Abarbeitung der Hikeziele wird mit Reifegrades (doD) bei Phasenübergang überprüft.

Schritt 2: Vernetzende Hike-Planung im interdisziplinäre Team

Als Basis für die Feinplanung/Steuerung findet eine Erzeugung von verknüpften Aufgaben je Prozessphase im Rahmen von Shopfloor Management statt.

Das interdisziplinär besetzte Entwicklungsteam verteilt die Aufgaben auf die Teammitglieder und definiert, wer was bis wann abliefert.

Diese Planung erfolgt im Rahmen einer rollierenden Planung über 10 Wochen, 10 Tagen bis zur täglichen Planung gemeinsam mit dem Team.

Schritt 3: Hike-Steuerung

Die weitere Feinplanung & -steuerung der Aufgaben (Bedarfe) findet im wöchentlichen Shopfloor zur Erreichung der Hikeziele statt. Eine Arbeitswoche entspricht dabei dem Grundtakt in der Produktentwicklung.

In der wöchentlichen Hike-Steuerung wird wieder rollierend die aktuelle und die beiden nachfolgenden Wochen geplant, bzw. die wesentlichen Abweichungen vom Soll-Ist gesteuert und gegebenenfalls eskaliert.

Die Führungskraft erzeugt Verbindlichkeit in den Meetings durch die Fokussierung der Top Themen, Vereinbarung von Go&See und die Rückmeldung von eingeleiteten Maßnahmen. Gleichzeitig wird die Prozess-Performance mit ausgewählten Kennzahlen (Hitrate, Störungsgrad, Stimmung) objektiviert.

Zusammenfassung

Planung ist ein essenzieller Teil von Projektmanagement. Es gilt aus verschiedenen Vorgehensmodellen, das Richtige für die Situation und Aufgabe auszuwählen. Der hybride Projektmanagement-Ansatz ist eine Lösung für die steigende Komplexität in dem Produktentstehungsprozess (PEP).

Im Kern kombinieren wir kurz-zyklische Sprints, in denen vermarktungsfähige Inkremente hergestellt werden, mit sequentiellen Projektphasen. Die Planung erfolgt gemäß reifegradorienter Entwicklungsplanung, die Projektsteuerung erfolgt jedoch über das agile Vorgehensmodell, welches mit wirkungsvollem Shopfloor Management umgesetzt wird.

Da wir im Kontext von hybridem Projektmanagement die Vorraussetzungen für agiles Projektmanagement nicht voll erfüllen können, sprechen wir von „Hikes“ anstatt von „Sprints“. Für die Umsetzung brauchen wir vier Elemente: Reifegradmodell, Produkt-Backlog, Hike-Backlog, Hike-Plan.

Während über den reifegrandorientierten Entwicklungsplan geplant wird, findet die Steuerung der Abarbeitung der Aufgaben über Shopfloor Management statt, dass sich am agilen Vorgehensmodell orientiert.

Dafür braucht es gute Führung am Ort des Geschehens. Die wesentliche Aufgabe von Führung liegt darin, die Soll-Ist-Abweichung in der Auftragsabwicklung zu steuern und frühzeitig zu beheben und gemeinsam mit dem Team eine gelungene Kollaboration herzustellen.

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