案例研究 · 电气工程 · 中国生产工厂
管理者发展就是文化变革
一家中国生产工厂如何实现深层次的文化变革——因为管理者不是在项目之外接受培训，而是在项目之中成长。
1.5 年后生产率实现两位数增长
概览
项目简介
- 客户： 国际发电机及电机制造商
- 地点： 中国生产工厂
- 行业： 能源生产、电气工程
- 主题： 文化变革与融入项目的管理者发展、精益
- 周期： 18 个月
起点
一个要求很高的工厂
该客户为广泛的工业应用提供发电机。这家工厂是亚太地区重要的生产基地。
大客户会持续从质量和交付绩效两方面评估供应商。仅靠精益方法是不够的。需要的是能够承担责任、公开讨论问题并不断成长的管理者和团队。
方法核心
管理者发展不是文化变革之外的事情。它本身就是文化变革。
常见做法
管理者参加培训，满怀热情地回来，引入一个新工具。团队中一部分人跟随，一部分人沉默，一部分人抵触。几个月后，再也没人提起。“Culture eats strategy for breakfast.”
我们在工厂中的做法
管理者在项目中成长——基于真实的任务，与真实的团队一起。工厂中的每一步改进，同时也是管理层的一次学习。改变的不仅是工具，更是工具背后的思维方式。
背后的模型
文化通过思维方式和基本假设而改变
根据 Edgar Schein 的理论，企业文化体现在多个层面。我们的文化变革模型作用于变革真正发生的地方——意义与基本假设的层面。
远离
Status Quo
传统组织
世界观
Command & Control
思维方式
主导型思维
工具
计划与目标、委派与汇报
社会系统
层级 / 矩阵组织
Change / Transformation
© Weert Jacobsen-Kramer · TEAMTHINK 文化变革模型
走向
Best in Class
敏捷组织
世界观
自组织与自主
思维方式
敏捷思维
工具
自定目标、Scrum、OKR 与现场管理
社会系统
网络型组织
- 行为与工具 ——看得见的部分：看板、会议、方法
- 价值观与思维方式 ——决定一个工具是否被接受
- 基本假设与世界观 ——真正的学习在这里发生
人是无法被改变的——当事情对他们有意义时，他们会自己改变。因此，我们在基本假设层面提供学习机会。最有效的是“教学任务”：管理者深入研究一个主题，并将其传授给自己的团队。
Monozukuri – Hitozukuri – Kotozukuri
“造物先造人。”
丰田生产方式的这一指导思想融合了三个要素，它们必须在工厂中共同发挥作用：
Monozukuri · 造物
生产中的精益
为好产品而自豪，并通过持续改进追求更高质量和更低成本。
Hitozukuri · 育人
发展管理者和团队
从问题中学习，而不是在研讨班里学习：每一次改进都是管理者和员工的学习机会——也包括跨部门的学习。
Kotozukuri · 共同成事
为落地注入能量
一个让所有人朝同一方向前进的共同故事——以及每天在现场让它成为现实的管理层。
关键理念
成功的关键：融入项目的管理者发展
1
管理团队作为学习型团队
为管理团队提供团队教练，迈向学习型组织——共同前进，而不是各自为战。
2
在真实任务中学习
工厂中的精益改进就是学习场。管理者通过亲自推动变革来学习。
3
思维方式先于工具
在引入新工具之前，先建立对“为什么”的理解——通过在基本假设层面的学习机会。
4
精益思维遍及整个工厂
理论上的精益方法变成一种思维方式，由管理者传播到整个组织。
成果
该工厂多年来一直取得卓越成绩
自转型以来，该工厂一直是公司生产率最高的基地之一，在交付周期、交付可靠性、质量和成本效率方面均为 best in class。此后，工厂持续强劲增长。
“回顾我们与 TeamThink 合作的经历，我可以说，对 TEAMTHINK 辅导的投入已经得到了数倍的回报，选择 TeamThink 是一个非常正确的决定。”
工厂总经理
“TeamThink 运用先进的团队教练和领导力方法，帮助我们的管理团队成为学习型组织。凭借在精益生产方面的经验，TeamThink 还将精益思维带入了组织。经过 1.5 年的文化变革，团队勇于迎接挑战，生产率实现了两位数增长！”
工厂人力资源总监
希望您的文化变革真正落地？
在一次免费的战略沟通中，我们将梳理您的现状以及合适的下一步。
博客延伸阅读（德文）： 文化变革模型 · Monozukuri – Hitozukuri – Kotozukuri