Étude de cas · Construction électrique · Usine de production en Chine
Le développement des managers est le changement de culture
Comment un profond changement de culture s’est produit dans une usine de production en Chine – parce que les managers n’ont pas été formés à côté du projet, mais se sont développés au sein même du projet.
Productivité en hausse à deux chiffres après 1,5 an
En bref
Fiche projet
- Client : Fabricant international de générateurs et de machines électriques
- Site : Usine de production en Chine
- Secteur : Production d’énergie, construction électrique
- Thème : Changement de culture avec développement des managers intégré au projet, Lean
- Durée : 18 mois
Point de départ
Une usine aux exigences élevées
Le client fournit des générateurs pour un large éventail d’applications industrielles. L’usine est une base de production importante pour la région Asie-Pacifique.
Les grands clients évaluent en permanence leurs fournisseurs sur la qualité et la performance de livraison. Les méthodes Lean seules n’y suffisent pas. Il faut des managers et des équipes qui prennent leurs responsabilités, abordent ouvertement les problèmes et continuent à se développer.
Le cœur de l’approche
Le développement des managers ne se fait pas à côté du changement de culture. Il est le changement de culture.
La voie habituelle
Les managers suivent une formation, reviennent enthousiastes et introduisent un nouvel outil. Une partie de l’équipe suit, une partie se tait, une partie résiste. Quelques mois plus tard, plus personne n’en parle. « Culture eats strategy for breakfast. »
Notre démarche dans l’usine
Les managers se sont développés au sein du projet – sur leurs vraies missions, avec leur vraie équipe. Chaque étape d’amélioration dans l’usine était aussi une étape d’apprentissage pour le management. Ce n’est pas seulement l’outil qui change, mais l’état d’esprit qui le sous-tend.
Le modèle sous-jacent
La culture change par l’état d’esprit et les hypothèses fondamentales
Selon Edgar Schein, la culture d’entreprise se manifeste à plusieurs niveaux. Notre modèle de changement de culture agit là où le changement se produit vraiment – au niveau du sens et des hypothèses fondamentales.
S’éloigner de
Status Quo
Organisation traditionnelle
Vision du monde
Command & Control
État d’esprit
État d’esprit dominant
Outils
Planification & objectifs, délégation & reporting
Système social
Hiérarchie / organisation matricielle
Change / Transformation
© Weert Jacobsen-Kramer · Le modèle de changement de culture TEAMTHINK
Aller vers
Best in Class
Organisation agile
Vision du monde
Auto-organisation & autonomie
État d’esprit
État d’esprit agile
Outils
Objectifs auto-définis, Scrum, OKR & Shopfloor Management
Système social
Organisation en réseau
- Comportements et outils – le visible : tableaux, réunions, méthodes
- Valeurs et état d’esprit – décident si un outil est adopté
- Hypothèses fondamentales et vision du monde – c’est là que naît le véritable apprentissage
On ne peut pas changer les gens – ils changent eux-mêmes lorsque cela a du sens pour eux. C’est pourquoi nous proposons des occasions d’apprentissage au niveau des hypothèses fondamentales. Les « missions d’enseignement » sont les plus efficaces : les managers approfondissent un sujet et le transmettent à leur équipe.
Monozukuri – Hitozukuri – Kotozukuri
« Fabriquer des produits commence par former des personnes. »
Cette idée directrice du Toyota Production System réunit trois éléments qui devaient agir ensemble dans l’usine :
Monozukuri · fabriquer
Le Lean en production
La fierté de bons produits et la recherche d’une meilleure qualité et de coûts plus bas grâce à l’amélioration continue.
Hitozukuri · développer les personnes
Développer managers et équipes
Apprendre à partir des problèmes plutôt qu’en séminaire : chaque amélioration est une occasion d’apprendre pour les managers et les collaborateurs – y compris au-delà des frontières entre services.
Kotozukuri · faire avancer les choses ensemble
De l’énergie pour la mise en œuvre
Une histoire commune qui fait avancer tout le monde dans la même direction – et un management qui la rend réelle chaque jour, sur le terrain.
Concept clé
La clé du succès : le développement des managers intégré au projet
1
L’équipe de direction comme équipe apprenante
Coaching d’équipe pour l’équipe de direction sur le chemin de l’organisation apprenante – ensemble plutôt qu’individuellement.
2
Apprendre sur de vraies missions
Les améliorations Lean dans l’usine sont le terrain d’apprentissage. Les managers apprennent en pilotant eux-mêmes le changement.
3
L’état d’esprit avant l’outil
Avant l’arrivée d’un nouvel outil, on construit la compréhension du « pourquoi » – par des occasions d’apprentissage au niveau des hypothèses fondamentales.
4
La pensée Lean dans toute l’usine
Les méthodes Lean théoriques deviennent une manière de penser que les managers diffusent dans toute l’organisation.
Résultat
L’usine obtient d’excellents résultats depuis des années
Depuis la transformation, l’usine compte parmi les sites les plus productifs de l’entreprise et est best in class en lead time, fiabilité des livraisons, qualité et efficacité des coûts. Elle a continué à croître fortement depuis.
« Avec le recul sur notre expérience avec TeamThink, je peux dire que l’investissement dans l’accompagnement de TEAMTHINK a été rentabilisé plusieurs fois et que faire appel à TeamThink a été une très bonne décision. »
Directeur général de l’usine
« TeamThink a utilisé une approche avancée de coaching d’équipe et de posture managériale pour aider notre équipe de direction à devenir une organisation apprenante. Grâce à son expérience de la production Lean, TeamThink a également apporté une manière de penser Lean dans l’organisation. Après 1,5 an de changement de culture, l’équipe relève les défis et la productivité a progressé à deux chiffres ! »
Directrice RH de l’usine
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Pour aller plus loin sur le blog (en allemand) : Le modèle de changement de culture · Monozukuri – Hitozukuri – Kotozukuri