Fallstudie · Elektromaschinenbau · Produktionswerk in China
Führungskräfteentwicklung ist der Kulturwandel
Wie in einem Produktionswerk in China ein tiefer Kulturwandel entstand – weil die Führungskräfte nicht neben dem Projekt geschult wurden, sondern sich im Projekt selbst entwickelt haben.
Zweistellige Produktivitätssteigerung nach 1,5 Jahren
Auf einen Blick
Projekt-Steckbrief
- Kunde: Internationaler Hersteller von Generatoren und elektrischen Maschinen
- Standort: Produktionswerk in China
- Branche: Energieerzeugung, Elektromaschinenbau
- Thema: Kulturwandel mit projektintegrierter Führungskräfteentwicklung, Lean
- Dauer: 18 Monate
Ausgangslage
Ein Werk mit hohen Ansprüchen
Der Kunde liefert Generatoren für eine Vielzahl industrieller Anwendungen. Das Werk ist eine wichtige Produktionsbasis für die Region Asien-Pazifik.
Große Abnehmer messen ihre Lieferanten laufend an Qualität und Lieferleistung. Lean-Methoden allein reichen dafür nicht. Es braucht Führungskräfte und Teams, die Verantwortung übernehmen, Probleme offen ansprechen und sich selbst weiterentwickeln.
Der Kern des Ansatzes
Führungskräfteentwicklung läuft nicht neben dem Kulturwandel her. Sie ist der Kulturwandel.
Der übliche Weg
Führungskräfte besuchen ein Training, kommen begeistert zurück und führen ein neues Werkzeug ein. Ein Teil des Teams macht mit, ein Teil schweigt, ein Teil wehrt sich. Nach ein paar Monaten spricht niemand mehr davon. „Culture eats strategy for breakfast.“
Unser Weg im Werk
Die Führungskräfte haben sich im Projekt selbst entwickelt – an ihren echten Aufgaben, mit ihrem echten Team. Jeder Verbesserungsschritt im Werk war zugleich ein Lernschritt für die Führung. So verändert sich nicht nur das Werkzeug, sondern die Haltung dahinter.
Das Modell dahinter
Kultur verändert sich über Haltung und Grundannahmen
Nach Edgar Schein zeigt sich Unternehmenskultur auf mehreren Ebenen. Unser Kulturwandel-Modell setzt dort an, wo Veränderung wirklich entsteht – beim Sinn und bei den Grundannahmen.
Weg von
Status Quo
Traditionelle Organisation
Weltanschauung
Command & Control
Haltung
Dominante Haltung
Werkzeuge
Planung & Ziele, Delegation & Reporting
Soziales System
Hierarchie / Matrix-Organisation
Change / Transformation
© Weert Jacobsen-Kramer · Das TEAMTHINK-Kulturwandel-Modell
Hin zu
Best in Class
Agile Organisation
Weltanschauung
Selbstorganisation & Autonomie
Haltung
Agile Haltung
Werkzeuge
Selbstzielsetzung, Scrum, OKRs & Shopfloor Management
Soziales System
Netzwerk-Organisation
- Verhalten und Werkzeuge – das Sichtbare: Boards, Meetings, Methoden
- Werte und Haltung – entscheidet, ob ein Werkzeug angenommen wird
- Grundannahmen und Weltanschauung – hier entstehen echte Lernmomente
Menschen lassen sich nicht verändern – sie verändern sich selbst, wenn es für sie Sinn ergibt. Deshalb machen wir Lernangebote auf der Ebene der Grundannahmen. Am wirksamsten sind „Lehraufträge“: Führungskräfte erarbeiten ein Thema und vermitteln es ihrem Team.
Monozukuri – Hitozukuri – Kotozukuri
„Die Herstellung von Waren beginnt mit der Formung von Menschen.“
Die Leitidee aus dem Toyota-Produktionssystem verbindet drei Dinge, die im Werk zusammenwirken mussten:
Monozukuri · Dinge herstellen
Lean in der Produktion
Stolz auf gute Produkte und das Streben nach besserer Qualität und geringeren Kosten durch kontinuierliche Verbesserung.
Hitozukuri · Menschen entwickeln
Führung und Teams entwickeln
Lernen am Problem statt im Seminar: Jede Verbesserung ist eine Lernchance für Führungskräfte und Mitarbeitende – auch über Abteilungsgrenzen hinweg.
Kotozukuri · Dinge gemeinsam geschehen lassen
Energie für die Umsetzung
Eine gemeinsame Geschichte, die alle in dieselbe Richtung bringt – und Führung, die sie jeden Tag am Ort des Geschehens wahr werden lässt.
SChlüsselkonzept
Der Schlüssel zum Erfolg: projektintegrierte Führungskräfteentwicklung
1
Das Management-Team als Lernteam
Team-Coaching für das Management-Team auf dem Weg zur lernenden Organisation – gemeinsam statt einzeln.
2
Lernen an echten Aufgaben
Die Lean-Verbesserungen im Werk sind das Lernfeld. Führungskräfte lernen, indem sie Veränderung selbst führen.
3
Haltung vor Werkzeug
Bevor ein neues Werkzeug kommt, entsteht Verständnis für das „Warum“ – durch Lernangebote auf der Ebene der Grund-annahmen.
4
Lean-Denken im ganzen Werk
Aus theoretischen Lean-Methoden wird eine schlanke Denkweise, die die Führungskräfte in die ganze Organisation tragen.
Ergebnis
Das Werk liefert seit Jahren hervorragende Ergebnisse
Das Werk zählt seit der Transformation zu den produktivsten Standorten des Unternehmens und ist Best in Class bei Lead Time, Liefertreue, Qualität und Kosteneffizienz. Es wächst seither weiter stark.
„Rückblickend auf unsere Erfahrung mit TeamThink kann ich sagen, dass sich die Investition in diese TEAMTHINK Beratungsleistung um ein Vielfaches ausgezahlt hat und dass die Beauftragung von TeamThink eine sehr gute Geschäftsentscheidung war.“
General Manager des Werks
„TeamThink setzte einen fortschrittlichen Team-Coaching-Ansatz und eine Management-Mentalität ein, um unser Management-Team bei der Umwandlung in eine lernende Organisation zu unterstützen. Darüber hinaus brachte TeamThink mit seiner Erfahrung im Bereich der schlanken Produktion auch eine schlanke Denkweise in die Organisation ein. Nach 1,5 Jahren Entwicklung des Kulturwandels begrüßt das Team die Herausforderungen und die Produktivität hat sich zweistellig verbessert!“
HR Director des Werks
Soll Ihr Kulturwandel wirklich ankommen?
Im kostenlosen Strategiegespräch klären wir, wo Sie stehen und welcher nächste Schritt sinnvoll ist.
Mehr dazu im Blog: Das Kulturwandel-Modell · Monozukuri – Hitozukuri – Kotozukuri