Fallstudie · Deutscher Mittelstand

Vom Auftragseingang bis zur Auslieferung im Fluss

Wie ein mittelständisches Industrieunternehmen seine gesamte Auftragsabwicklung – vom Büro bis in die Produktion – als einen Wertstrom betrachtet und neu gestaltet hat und Spitzenwerte in der Liefertreue erreicht.

Auf einen Blick

Projekt-Steckbrief

Kunde: Mittelständisches Industrieunternehmen in Deutschland
Branche: Maschinenbau
Größe: 750 Mitarbeiter
Thema: Optimierung der gesamten Auftragsabwicklung inklusive Produktion
Methoden: Wertstromanalyse und -design, Makigami, Lean Implementierung
Dauer: 24 Monate
Beraterteam: Nils Runge, Laszlo Kovacs, Andreas Müller, Jean Louis Kuczynski

Ausgangslage

Preise sinken, Kosten steigen – und niemand sieht den ganzen Prozess

Kunden erwarten kurze Lieferzeiten, beste Qualität und wettbewerbsfähige Preise. Gleichzeitig steigen Löhne, Material- und Energiekosten. Wer dauerhaft bestehen will, muss Durchlaufzeit und die Kosten senken und die Produktivität erhöhen.

Typisch im Mittelstand: Die Produktion ist schon gut organisiert, aber zwischen Angebot, Auftragserfassung, Konstruktion, Arbeitsvorbereitung, Einkauf und Versand gehen Tage verloren. Diese Verschwendung im Büro ist unsichtbar – sie steckt in Rückfragen, Liegezeiten und Übergaben.

In diesem Projekt war das Ziel die Liefertreue zu erhöhen und die Durchlaufzeit in der gesamten Auftragsabwicklung deutlich zu senken.

Der Ansatz

Ein Auftrag ist ein Wertstrom – vom ersten Kundenkontakt bis zur Auslieferung.

Im Büro: Makigami

Die administrative Auftragsabwicklung wird Schritt für Schritt am Flipchart sichtbar gemacht: wer was macht, mit welchem Dokument, wie lange – und wo Fehler, Rückfragen und Wartezeiten entstehen.

In der Produktion: Wertstromanalyse

Prozess-, Material- und Informationsfluss werden vom Rohmaterial bis zum fertigen Produkt aufgenommen. Bestände, Wartezeiten und Engpässe werden messbar.

Vorgehen

In fünf Schritten zum neuen Wertstrom

Schritt 1

Sehen lernen

Lean-Grundlagen und die Arten der Verschwendung kennen lernen– dann Gemba Walk: Der Shopfloor erzählt immer die Wahrheit.

Schritt 2

Ist-Zustand aufnehmen

Wertstromaufnahme in der Produktion und Makigami in der Auftragsabwicklung: Durchlaufzeit, Flussgrad, Transfers und Verlustzeiten werden erfasst.

Schritt 3

Verbesserungen markieren

Kaizen-Blitze zeigen den Handlungsbedarf. Detailanalysen wie Rüstzeitanalyse, Spaghetti-Diagramm oder Multi-Moment-Analyse vertiefen.

Wertstromanalyse und -design in der Produktion

Makigami in der administrativen Auftragsabwicklung

Schritt 4

Soll-Prozess gestalten

Wertstromdesign und Soll-Makigami nach den 5 Lean-Prinzipien – mit einem konservativen und einem radikalen Szenario. Am Ende steht eine Lösung, die eine erhebliche Reduzierung der Durchlaufzeit und Erhöhung der Liefertreue garantiert.

Schritt 5

Umsetzen mit Lean Masterplan

Verschiedene Teilprojekte werden auf Basis einer Projektcharter inkl. der angestrebten Einsparungen aufgesetzt. Der Lean Masterplan in Kombination mit dem taktischem Implementierungsplan und regelmäßiger Regelkommunikation sichert den Erfolg im Projekt.

Leitplanken für Das neue Prozess Design

Die 5 Lean-Prinzipien

Wertschöpfung

Wert ist, wofür der Kunde zu zahlen bereit ist. Alles andere ist Verschwendung.

Störungsfreiheit

Qualität im Prozess, Fehlervermeidung und strukturierte Problemlösung mit PDCA.

Fluss

Prozessschritte verketten, Weitergabemengen und Liegezeiten minimieren.

Takt

Der Kundentakt gibt den Rhythmus vor, Schwankungen werden geglättet (Heijunka).

Sog

Produziert wird nur, was gebraucht wird, wenn es gebraucht wird – gesteuert über Kanban.

Leitplanken für Die Ausbildung des TEAMS

DAS LEAN HOUSE

Lean Haus zur Vermittlung von Kernlernelementen im Projekt.

Ergebnis

Kürzere Durchlaufzeit, weniger Bestände, verlässliche Liefertermine

Nach 24 Monaten arbeitet das Unternehmen in der gesamten Auftragsabwicklung nach einem gemeinsamen Wertstrom, vom Angebot über Konstruktion und Arbeitsvorbereitung bis zum Versand.

Durchlaufzeit: von 40 vom Auftragseingang bis zur Auslieferung auf 25 Arbeitstage reduziert
Liefertreue: von 60 % auf 85 % (Liefertreue von Konstruktion an Arbeitsvorbereitung von 50% auf 90%)
Bestände in der Produktion: um 30 % reduziert
Realisierte Einsparungen: 250 K € pro Jahr
Was sich darüber hinaus verändert hat: Die Teams in Büro und Produktion sehen ihren Prozess jetzt als Ganzes. Rückfragen und Liegezeiten werden täglich sichtbar und gelöst, statt zwischen Abteilungen hängen zu bleiben.

Der Lean Masterplan sorgt dafür, dass die Verbesserungen nach Projektende weiterlaufen. Das interne Lean Team treibt die Veränderungen gemeinsam mit den Abteilungsleitungen weiter voran.

Der Name des Unternehmens wird auf Wunsch des Kunden nicht genannt.