案例研究 · 电气工程 · 全球工程部门
产品开发提速 30%
一家国际发电机制造商的全球工程组织如何借助混合项目管理和 Performance „U“，将新产品开发周期缩短近三分之一——而无需重组矩阵组织。
新产品开发周期缩短 30%
概览
项目简介
- 客户： 国际发电机及电机制造商的一个事业部
- 范围： Global Engineering，New Product Development
- 行业： 能源生产、电气工程
- 方法： 混合项目管理、Performance „U“、现场管理
- 周期： 24 个月
- 成果： 新产品开发周期缩短 30%
起点
产品复杂、团队分散、专家稀缺
该事业部为广泛的工业应用开发发电机——通常是定制产品。谁能更快地将新产品推向市场，谁就能赢得订单。
这是全球矩阵式工程组织的典型情况：许多项目并行，专家同时被直线经理和项目经理调用，经常超负荷。硬件、供应链和试验台带来了严格的限制——纯粹的 Scrum 冲刺并不适用。承诺无法兑现，等待时间变长，交付周期不断增加。
解决方案 第 1 部分
Performance „U“：项目与直线组织纳入同一级联
我们没有重组组织，而是通过 Performance „U“ 将项目层级与职能层级连接到一个共同的沟通级联中——该模型由 Dr. Andreas Romberg 开发。
- 项目侧： 所有开发项目都在一个多项目管理看板上，由管理团队每周用约 30 分钟进行管理。重点是“做什么”和“何时做”。
- 职能侧： 专业团队通过团队看板处理工作包；管理层负责产能管理并解决问题。重点是“谁来做”和“怎么做”。
- 项目优先于直线： 项目代表客户需求，具有优先权。直线组织随之配合。
- Single Point of Tasks: 每项任务只分配给一个团队——没有重复。
- 按 80% 产能做计划： 根据排队理论，当资源利用率不是 100% 时，交付周期会超比例地缩短。
- 多项目管理： 在多项目管理中清晰地管理项目，而不是没完没了的 PowerPoint 汇报。
- 治理 ：新的治理规则引导新系统中的协作。
解决方案 第 2 部分
混合项目管理：可靠地计划，敏捷地管理
计划按成熟度等级、分阶段并设置质量门进行。管理则通过现场管理以敏捷、短周期的方式进行。“计划越精确，偶然性的打击就越沉重。”
采用 10 规则的滚动式计划
- 10 个月 ——带里程碑的多项目计划
- 10 周 ——项目计划，持续平衡依赖关系
- 10 天 ——在团队中管理，确定性计划
- 1 周 ——产品开发的节拍
每周， 跨职能项目团队 都会回顾上一周，确定性地计划接下来的两周，并预先计划第三和第四周。专业团队负责人将所有项目的需求与本团队的产能进行平衡。
采用 10 规则的滚动式计划
用“徒步”（Hikes）代替冲刺
在硬件开发中，不存在不受干扰的两周冲刺。因此，团队以“徒步”方式工作：带有清晰阶段目标的连续阶段。四个要素使其可管理：
1
带有 definition of done 的成熟度等级 适用于每个开发阶段
2
Product Backlog 包含已排序的产品增量
3
Hike Backlog 每个阶段结束时设定目标成熟度
4
Hike Plan ——团队内相互关联的任务、期限和负责人
混合管理：项目需求（做什么、何时做）与团队产能（谁来做、怎么做）相结合
解决方案 第 3 部分
工程领域的数字化现场管理
简短而规律的沟通
在团队看板和流程看板上可视化，并通过简短且级联的会议进行沟通——从团队一直到多项目管理。
用过程指标代替结果指标
计划完成率（PPC）、交付可靠性、里程碑分析以及质量门一次通过率等指标，能在仍有时间应对时揭示风险。
现场管理
管理者专注于优先议题，约定 go & see，并以结构化方式处理偏差。这创造了流动——以及对共同计划的信任。
数字化现场管理
Tervene
客户选择 Tervene 作为生产和间接部门的数字化现场管理软件。Tervene 使管理例行工作具有约束力，让问题可见，并让各班组和各地点的团队保持在正确轨道上。
这家加拿大软件商提供适用于智能手机、平板电脑和计算机的原生应用。
该软件交付时是空白的。TEAMTHINK 协助完成系统配置，从而有效地将协作逻辑和 Performance U 方法固化其中。
成果
上市速度提高近三分之一
–30%
该全球工程组织将新产品开发周期缩短了 30%——并且是在现有矩阵组织内实现这一变革，而无需转向敏捷组织。
在欧洲和亚洲的多个地点，工程师们如今在新的数字化协作绩效管理系统中透明而高效地协作。偏差能被及早发现，并有针对性地解决或上报。整个系统的按期交付率和产出不断提高。