Fallstudie · Nidec Leroy-Somer · Fuzhou, China

Führungskräfteentwicklung ist der Kulturwandel

Wie im Werk Fuzhou ein tiefer Kulturwandel entstand – weil die Führungskräfte nicht neben dem Projekt geschult wurden, sondern sich im Projekt selbst entwickelt haben.

Zweistellige Produktivitätssteigerung nach 1,5 Jahren

Auf einen Blick

Projekt-Steckbrief

Kunde: Nidec Power – Business Unit der Nidec-Gruppe, Marke Leroy-Somer
Standort: Leroy Somer Electro-Technique (Fuzhou) Co., Ltd., China
Branche: Energieerzeugung, Elektromaschinenbau
Thema: Kulturwandel mit projektintegrierter Führungskräfteentwicklung, Lean
Dauer: 18 Monate
Beraterteam: Weert Jacobsen-Kramer, Martina Müller-Krüger

Ausgangslage

Fuzhou – Ein Werk mit hohen Ansprüchen

Nidec Power liefert Generatoren und Alternatoren für Rechenzentren, Schifffahrt, Bergbau, Öl und Gas, Wind- und Wasserkraft. Das Werk in Fuzhou ist eine wichtige Produktionsbasis von Leroy-Somer für Asien-Pazifik: Hier entstehen Alternatoren, Ersatzteile und Service für Kunden in der ganzen Region.

Große Abnehmer messen ihre Lieferanten laufend an Qualität und Lieferleistung. Lean-Methoden allein reichen dafür nicht. Es braucht Führungskräfte und Teams, die Verantwortung übernehmen, Probleme offen ansprechen und sich selbst weiterentwickeln.

Der Kern des Ansatzes

Führungskräfteentwicklung läuft nicht neben dem Kulturwandel her. Sie ist der Kulturwandel.

Der übliche Weg

Führungskräfte besuchen ein Training, kommen begeistert zurück und führen ein neues Werkzeug ein. Ein Teil des Teams macht mit, ein Teil schweigt, ein Teil wehrt sich. Nach ein paar Monaten spricht niemand mehr davon. „Culture eats strategy for breakfast.“

Unser Weg in Fuzhou

Die Führungskräfte haben sich im Projekt selbst entwickelt – an ihren echten Aufgaben, mit ihrem echten Team. Jeder Verbesserungsschritt im Werk war zugleich ein Lernschritt für die Führung. So verändert sich nicht nur das Werkzeug, sondern die Haltung dahinter.

Das Modell dahinter

Kultur verändert sich über Haltung und Grundannahmen

Nach Edgar Schein zeigt sich Unternehmenskultur auf mehreren Ebenen. Unser Kulturwandel-Modell setzt dort an, wo Veränderung wirklich entsteht – beim Sinn und bei den Grundannahmen.

Weg von

Status Quo

Traditionelle Organisation

Weltanschauung

Command & Control

Haltung

Dominante Haltung

Werkzeuge

Planung & Ziele, Delegation & Reporting

Soziales System

Hierarchie / Matrix-Organisation

Change / Transformation

Kulturwandel-Modell: Im Zentrum steht der Sinn, umgeben von Weltanschauung, Haltung und Werkzeugen, eingebettet in das soziale System

Hin zu

Best in Class

Agile Organisation

Weltanschauung

Selbstorganisation & Autonomie

Haltung

Agile Haltung

Werkzeuge

Selbstzielsetzung, Scrum, OKRs & Shopfloor Management

Soziales System

Netzwerk-Organisation

Verhalten und Werkzeuge – das Sichtbare: Boards, Meetings, Methoden
Werte und Haltung – entscheidet, ob ein Werkzeug angenommen wird
Grundannahmen und Weltanschauung – hier entstehen echte Lernmomente

Menschen lassen sich nicht verändern – sie verändern sich selbst, wenn es für sie Sinn ergibt. Deshalb machen wir Lernangebote auf der Ebene der Grundannahmen. Am wirksamsten sind „Lehraufträge“: Führungskräfte erarbeiten ein Thema und vermitteln es ihrem Team.

Monozukuri – Hitozukuri – Kotozukuri

„Die Herstellung von Waren beginnt mit der Formung von Menschen.“

Die Leitidee aus dem Toyota-Produktionssystem verbindet drei Dinge, die in Fuzhou zusammenwirken mussten:

Monozukuri · Dinge herstellen

Lean in der Produktion

Stolz auf gute Produkte und das Streben nach besserer Qualität und geringeren Kosten durch kontinuierliche Verbesserung.

Hitozukuri · Menschen entwickeln

Führung und Teams entwickeln

Lernen am Problem statt im Seminar: Jede Verbesserung ist eine Lernchance für Führungskräfte und Mitarbeitende – auch über Abteilungsgrenzen hinweg.

Kotozukuri · Dinge gemeinsam geschehen lassen

Energie für die Umsetzung

Eine gemeinsame Geschichte, die alle in dieselbe Richtung bringt – und Führung, die sie jeden Tag am Ort des Geschehens wahr werden lässt.

SChlüsselkonzept

Der Schlüssel zum Erfolg: projektintegrierte Führungskräfteentwicklung

Das Management-Team als Lernteam

Team-Coaching für das Management-Team auf dem Weg zur lernenden Organisation – gemeinsam statt einzeln.

Lernen an echten Aufgaben

Die Lean-Verbesserungen im Werk sind das Lernfeld. Führungskräfte lernen, indem sie Veränderung selbst führen.

Haltung vor Werkzeug

Bevor ein neues Werkzeug kommt, entsteht Verständnis für das „Warum“ – durch Lernangebote auf der Ebene der Grund-annahmen.

Lean-Denken im ganzen Werk

Aus theoretischen Lean-Methoden wird eine schlanke Denkweise, die die Führungskräfte in die ganze Organisation tragen.

Ergebnis

Fuzhou liefert seit Jahren phantastische Ergebnisse

Leroy-Somer Electro-Technique in Fuzhou zählt seit der Transformation zu den produktivsten Standorten von Nidec Power und ist Best in Class bei Lead Time, Liefertreue, Qualität und Kosteneffizienz. Fuzhou wächst weiterhin stark, hat mittlerweile über 1.500 Beschäftigte und ist der größte Standort der NIDEC Power Gruppe in Asien-Pazifik und verfügt mittlerweile über das größte Generator-Prüfzentrum Asiens.

„Rückblickend auf unsere Erfahrung mit TeamThink kann ich sagen, dass sich die Investition in diese TEAMTHINK Beratungsleistung um ein Vielfaches ausgezahlt hat und dass die Beauftragung von TeamThink eine sehr gute Geschäftsentscheidung war.“

Bertrand Boin, General Manager, Nidec Leroy Somer Fuzhou

„TeamThink setzte einen fortschrittlichen Team-Coaching-Ansatz und eine Management-Mentalität ein, um unser Management-Team bei der Umwandlung in eine lernende Organisation zu unterstützen. Darüber hinaus brachte TeamThink mit seiner Erfahrung im Bereich der schlanken Produktion auch eine schlanke Denkweise in die Organisation ein. Nach 1,5 Jahren Entwicklung des Kulturwandels begrüßt das Team die Herausforderungen und die Produktivität hat sich zweistellig verbessert!“

Carrie Kang, HR Director, Leroy Somer Fuzhou