Fallstudie · BMW AG
Von der Linienorganisation zur agilen Organisation
Wie eine traditionelle F&E-Abteilung zu einer selbstorganisierten, agilen Teamorganisation wurde – mit besseren Kennzahlen, schnelleren Entscheidungen und einer spürbar positiveren Kultur.
Kundenzufriedenheit, Produktivität, Liefertreue, Qualität und Rentabilität deutlich verbessert
FIZ – Forschungs- und Innovationszentrum der BMW Group, München
Auf einen Blick
Projekt-Steckbrief
- Kunde: BMW AG
- Branche: Automotive
- Bereich: Forschung und Entwicklung
- Standort: FIZ – Forschungs- und Innovationszentrum, München
- Größe: Hautabteilung im FIZ – 220 Mitarbeiter
- Thema: Agile Transformation, Shopfloor Management, Führungskultur
- Dauer: 18 Monate
- Beraterteam: Weert Jacobsen-Kramer, Dr. Andreas Romberg, Dr. Christopher Brüggemann, Matthias Weber
Ausgangslage
Shopfloor Management allein reichte nicht
Das Projekt begann als Einführung von Shopfloor Management. Schnell zeigte sich: Die Standardlösung passte nicht zur Arbeitswelt der Entwicklungsteams – es gab deutliche „Not invented here“-Signale.
Statt gegen diesen Widerstand anzukämpfen, haben wir mit dem Top-Management entschieden, die Energie zu nutzen: Die Teams gestalteten ihre Shopfloor-Boards selbst. Parallel erkannte das Führungsteam, dass die F&E-Organisation sich grundsätzlicher weiterentwickeln muss, um die Anforderungen ihrer Kunden in einer VUCA-Welt zu erfüllen.
Zielbild
Ein duales Betriebssystem: Stabilität und Geschwindigkeit
Das Top-Management entschied sich für eine Mischform aus Wertstromorganisation und agiler Organisation – nach John P. Kotters Idee des dualen Betriebssystems:
Die Linienhierarchie bleibt erhalten und sorgt für Stabilität und die Anbindung an das übrige Unternehmen.
Parallel dazu entwickelt die Hauptabteilung ein neues Kollaborationssystem. Als Grundmodell diente die agile Kreisorganisation.
Interdisziplinäre, dezentrale Wertstromteams entscheiden schnell gegenüber ihren Kunden. Selbstorganisierte Entwicklungsteams unterstützen sie mit tiefergehender Analyse und Entwicklung. Die Rolle der Teamleiter ändert sich – er ist Coach und Mentor von sich selbst organisierenden Kollegen. Die Kollegen können Aufgaben direkt zeitsparend ohne Freigabeprozess durch Teamleiter an andere Teams untervergeben. Eine neue Governance sorgt dafür das die Aufgaben im System effizient abgearbeitet werden.
Duales Betriebssystem nach John P. Kotter
Agile Kreisorganisation nach Oestereich / Schröder
Kernelemente der neuen Organisation
- Klar definierte Wertströme mit identifizierten Kunden
- Selbstorganisierte, funktions- und bereichsübergreifende Wertstromteams
- „Repräsentanten“ statt Teamleiter: Sie entscheiden direkt in der Regelkommunikation
- Koordinationskreise lösen Ziel- und Prioritätskonflikte
- Rollen statt Funktionen, Entscheidungen per Konsent und Einwandintegration
- Trennung von disziplinarischer und fachlicher Führung
- Entwicklungsteams bilden und lösen sich nach Kundenbedarf – ohne langwierige Reorganisation
- Transparente Leistungssteuerung jedes Kreises über Shopfloor-Management-Boards
- Führungskräfte der Linie entwickeln sich zu Coaches
Vorgehen
Was wir gemeinsam getan haben
Schritt 1
Organisationsformen reflektieren
Mit dem erweiterten Managementteam: Linienhierarchie, Wertstromorganisation und agile Organisation im Vergleich – und die Entscheidung für eine Mischform.
Schritt 2
Kernwertströme definieren
Ein Projektteam identifizierte vier große Wertstrombereiche und klärte die Schnittstellen nach außen. Der Fokus verschob sich von internen Prozessen zum Kunden.
Schritt 3
Organisation neu gestalten
In Workshops entstand das Betriebsmodell der agilen Organisation, geprüft anhand klarer Kriterien für Organisations-gestaltung.
Schritt 4
Führungskräfte entwickeln
Zweitägige Trainings „Agile Organisation und agile Werkzeuge“ machten Zielbild und Werkzeuge verständlich – die Begeisterung für „Going Agile“ wächst.
Schritt 5
Großgruppen-Workshops
Open-Space- und Barcamp-Formate ohne feste Agenda: Die Teilnehmenden setzten ihre Themen selbst. Alle Themen wurden zu Verbesserungsprojekten – der Durchbruch zur kritischen Masse.
Schritt 6
Teams begleiten
Intensive Teamentwicklung für die neuen Wertstrom- und Entwicklungsteams. Denn Selbstorganisation heißt nicht, Teams sich selbst zu überlassen.
Großgruppen-Workshop: Die Teilnehmenden bestimmen die Themen selbst und entscheiden über wichtige strategische Themen.
Wirkung
Veränderung auf vier Ebenen
Mitarbeitende
Volle Transparenz über Aufgaben und Lieferleistung. Mehr eigene Entscheidungen und Mitarbeit in mehreren Teams.
Führung
Mehr Zeit als Coach. Disziplinierte Führung am Gemba: Regelkommunikation, Entscheidungen, Go & See, Problemlösung, Prozessbestätigung, KVP.
Teams
Teams lösen Ziel- und Prioritätskonflikte selbst – und nutzen Koordinationskreise, wenn es vor Ort nicht gelingt.
Organisation
Angrenzende Bereiche werden einbezogen. Das neue Arbeitssystem breitet sich aus, weil es wirksamer ist – ein Kulturwandel im ganzen Unternehmen.
Für das Top-Management heißt das: Schnellere Entscheidungen im System erfordern häufigeren Strategieabgleich – zwei Workshoptage zu Jahresbeginn für Vision und Jahresziele, dazu ein Tag pro Quartal. Nach dem Grundsatz „eng abgestimmt und lose gekoppelt“.
Ergebnis
Der Aufwand hat sich gelohnt
Starke Verbesserung in allen Leistungskennzahlen: Kundenzufriedenheit, Produktivität, Liefertreue, Qualität und Rentabilität.
Dazu ein deutlicher Schub in der Motivation – und eine positive Unternehmenskultur. Eine agile Organisation gibt es nicht umsonst: Sie braucht fortlaufende Investition in Kooperation und Teamarbeit.
Transformation in die agile Wertstromorganisation
Benchmark-Projekt „Agile Organisation in der Produktentwicklung“ · BMW AG, Forschung und Entwicklung, 220 Mitarbeitende
Kennzahlen vorher und nachher
Herausforderung
- Bürokratische Prozesse
- Wenig Wertschöpfung
- Zieltermine werden nicht gehalten
- Silodenken
- Zu hohe Kosten
Ziele
- Entwicklung einer schlanken Organisation
- Höhere Produktivität
- Schlankere Prozesse
- Halten der Zieltermine
- Kostenreduktion
Stimme des Kunden
„Weert hat uns bei der agilen Transformation meines Bereichs unterstützt. Ohne seine Fähigkeiten und seine Fähigkeit, Menschen für das Thema zu begeistern, hätten wir es wahrscheinlich nicht geschafft, vom agile zum being agile zu kommen. Letztendlich ist er einer der besten agilen Coaches, die ich kenne!“
Barbara Schweikert, BMW AG
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Ausführlicher Projektbericht im Blog: Transformation in eine agile Organisation