5 Elemente für Teamerfolg

Lassen Sie uns eine der am häufigsten gestellten Fragen in Angriff nehmen, die im Geschäftsleben auftauchen.

Wie können Sie die Leistung Ihres Teams verbessern?

Wir stellen Ihnen ein einfaches Modell für den Teamerfolg in jedem Team vor, das greifbar und leicht umsetzbar ist. Hunderte unserer Kunden nutzen diesen einfachen Ansatz, um mehr Teamerfolg zu erzielen, unabhängig davon, in welchem Team sie tätig sind.

5 Elemente für Teamerfolg

Zusammenfassung

„Bindungssignale erzeugen psychologische Sicherheit und ist die Voraussetzung, um Fehler / Misserfolge offen auszutauschen und Verbesserung zu erreichen.

In Kombination mit gesetzten Zielen auf der Grundlage einer sinnvollen Mission entsteht Motivation.

Auf Basis einer gelungen Strategie und Transparenz in der Leistung kann jedes Team eine hohe Leistung erbringen.”

Weert Jacobsen Kramer, 2022

1. Bindung erzeugt Vertrauen

Der erste und wichtigste Faktor für Teamerfolg ist, eine Basis für eine gemeinsame Zusammenarbeit zu schaffen. Dazu ist es notwendig, häufig Bindungssignale untereinander auszutauschen. Bindungssignale sind z.B. ein freundliches Lachen, leichte Berührungen wie z.B. Hände schütteln oder High Fives´s, Blickkontakt und freundliche Aufmerksamkeiten wie Lob und Wertschätzung.

Bindungssignale geben jedem Teammitglied das Signal: „Hier bist Du sicher! Hier passiert Dir nichts!“ Durch Bindungssignale wird Vertrauen im Team aufgebaut und die Teammitglieder müssen ihre Energie und Aufmerksamkeit nicht für Verteidigungsstrategien verschwenden.

Bindungsrituale

Team entwickeln über die Zeit verschiedene Rituale, um Bindung zu erzeugen. Gemeinsame Abendessen sind ein gutes Beispiel, sowie organisierte Teamaktivitäten oder auch einfach tiefe Gespräche mit einzelnen Teammitgliedern.

Hochleistungsteams sind echte Bindungsweltmeister. Sie erfinden immer wieder neue Wege, um gute Bindung im Team aufzubauen!

2. Offene Kommunikation erzeugt Verbesserung

Gute Leistung im Team ist ohne die Analyse von Fehler nicht möglich. Die offene Kommunikation über Verbesserungspotentiale im Team sind der Motor für kontinuierliche Verbesserung im Team.

Leider haben nicht alle Menschen gute Erfahrung damit gemacht, offen über Ihre Fehler oder Verbesserungspotentiale zu sprechen. Daher bauen Menschen oft Verteidigungsstrategien auf. Sie gehen Bewertungen aus dem Weg oder finden immer wieder Entschuldigungen oder Ausreden für Ihre (Nicht-) Leistungen.

Der Grund dafür sind die zwei großen kulturellen Treiber, die wir in den meisten Gesellschaften finden: Schuld und Scham.

Schuld und Scham

Das „Schuld“ System, also die Frage, wer im Sinne des Gesetzes für ein Verhalten schuldig ist, ist hoch ausgeprägt und professionalisiert. Ganze Berufszweige wie z.B. Rechtsanwälte, Strafanwälte, Richter etc. beschäftigen sich tagein tagaus mit dieser Frage.

Das „Scham“ System ist ebenfalls überaus dominant und durchzieht die Gesellschaft in den letzten Winkel. Sie werden in bekannten Redewendungen oder Sprachmustern deutlich: „Schäm Dich!“ und „Du glaubst wohl, Du bist etwas Besonderes!“ und „Ich werde gedisst!“. Das Beschämen von Mitmenschen ist ein Ritual in unserer Gesellschaft, dass dazu dient gesellschaftliche Normen aufrechtzuerhalten.

Weil diese kulturellen Treiber so stark sind und die menschlichen Abwehrmechanismen von Bewertungssituationen so stark ausgeprägt sind, ist es extrem wichtig über Bindung einerseits eine gute Grundlage für die Zusammenarbeit im Team aufzubauen. Anderseits brauchen wir gerade bei der Führungskraft ein wichtiges Vorbildverhalten.

Wichtiges Verhalten der Führungskraft

Ein ganz wichtiges Verhalten als Führungskraft ist selbst Fehler offen zu kommunizieren. „Da habe ich einen Fehler gemacht!“ „Das habe ich nicht richtig gemacht.“ „Das würde ich heute anders lösen!“ sind extrem wichtige Sätze, die in das Repertoire von jeder Führungskraft gehören.

Dieses Verhalten sendet das Signal ins Teams, dass Fehler erlaubt sind und offen über Fehler gesprochen werden kann, ohne dass Sanktionen drohen.

Hansei – KAIZEN – KAIRYO

Ich bin Jun Nakamuro sehr dankbar dafür, dass er vor einigen Jahren die exakte japanische Übersetzung und damit auch den genauen Unterschied zwischen „Hansei“, „Kaizen“ und „Kairyo“ geliefert hat. Über diese Differenzierung lässt sich der im Lean Management wichtige Begriff des „Kaizen“ besser erklären.

  • Hansei: Mit „Hansei“ ist die individuelle Haltung gemeint, „für andere zu leben“. Das eigene Handeln wird am Wohl der Gesellschaft ausgerichtet.
  • Kaizen: Mit „Kaizen“ ist die individuelle Haltung der Selbstverbesserung gemeint. Kaizen bedeutet sich selbst infrage zu stellen, Selbstkritik zu üben, den Status Quo zu verändern. Es geht darum das eigene Potential voll zu entfalten.
  • Kairyo: Mit „Kairyo“ ist die kontinuierliche Veränderung in der physischen Welt gemeint.

Die Teammitglieder in Hochleistungsteams stellen sich immer wieder infrage und versuchen für sich und das gesamte Team Verbesserungen aus sich selbst zu erzeugen.

Hochleistungsteams sind echte Verbesserungsweltmeister. Sie stellen sich immer wieder infrage und sprechen die ganze Zeit über ihre Stärken und darüber, wie sich das Team weiter verbessern kann!

3. Sinn erzeugt Motivation

Wir können Menschen nicht motivieren oder verändern. Menschen motivieren und verändern sich aus sich selbst heraus in dem Moment, wo es für sie Sinn ergibt.

Der Prozess der Sinnerzeugung

Diesen Prozess der Sinnerzeugung, der auch „Autopoiese“ genannt wird, können wir von außen nicht steuern. Menschen sind komplexe dynamische biologische Systeme. Sie sind determiniert durch ihre Struktur und erzeugen ihre Realität immer wieder aus sich selbst heraus. Den Prozess der Sinnerzeugung können wir nicht steuern, wohl aber beeinflussen.

Bieten Sie als Führungskraft immer wieder Erklärungen für das gemeinsame Teamziel an. Erklären Sie als Führungskraft immer wieder, warum es sinnvoll ist, dieses oder jenes Ziel zu erreichen. Das ist zwar keine Garantie dafür, den Selbstveränderungsprozess oder die Selbstmotivation auszulösen, aber es ist das einzige, was wir tun können.

Ziele

Jedes Team braucht ein Ziel, auf das es hinarbeitet. Das steht außer Frage. Die Führungskraft tut gut daran, Zeit in die gemeinsame Ableitung von Teamzielen zu investieren. Fraglich ist allerdings, wie diese Ziele in der Regel in Unternehmen vereinbart werden. Wer kennt ihn nicht, den jährlichen Zielvereinbarungsprozess zwischen Führungskräften und Mitarbeitern? Diesen Prozess kann man guten Gewissens als dysfunktional beschreiben. Das Ergebnis ist in der Regel selten Motivation, sondern häufig sogar Demotivation.

Selbstzielsetzungsprozesse

Ein sehr wirkungsvoller Weg um den Prozess der Selbstveränderungs- und Selbstmotivation in Gang zu bringen sind Selbstzielsetzungsprozesse. Im Kern geht es um diese Frage: „Was ist im nächsten Quartal mein/Dein Beitrag zum Erfolg unseres Unternehmens?“

Es ist ein wirkungsvoller Prozess einem im Quartal jedem Mitarbeiter diese Frage zu stellen. In dem Moment, wo diese Frage ernsthaft beantwortet wird, ist Selbstmotivation und eventuell auch ein Prozess der Selbstveränderung erzeugt worden. Daher ist diese Frage sehr wertvoll.

Hochleistungsteams sind echte Selbstveränderungs- und Selbstmotivationsweltmeister. Sie sprechen immer wieder darüber, welche Beiträge jeder zum Teamerfolg leisten möchte und welche Ziele sich jeder einzelne setzt.

4. Gemeinsame Strategie erzeugt Leistung

Ein weiterer wichtiger Baustein zur Entfaltung von Teamleistung ist das Vorhandensein einer abgestimmten Strategie im Team. Haben wir eine Teamvision? Wie wollen wir unserer Vision erreichen? Was sind unsere Treiber, über die wir unsere Vision erreichen? Welche Ziele nehmen wir uns jetzt vor, um unsere Vision zu erreichen?

Dysfunktionale Teams haben keine Strategie

Dysfunktionale Teams haben keine Strategie. Dieses Phänomen kann ich als Unternehmensberater mit mehr als 20 Jahren Erfahrung aus eigener Praxis bestätigen. Diese Teams mögen vielleicht Bindungssignale aussenden, offen über Ihr Verbesserungspotential sprechen und ihre Arbeit sogar als sinnvoll empfinden. Wenn es aber keine im Team abstimmte Strategie gibt, bleibt die Teamleistung in die mittelmäßig, weil die Teammitglieder nicht in die gleiche Richtung arbeiten.

Eng abgestimmt – lose gekoppelt

Die beste Strategie für das Management von Teams ist die Regel: Eng abgestimmt – lose gekoppelt.

Menschen sind wie oben bereits gesagt komplexe dynamische biologische Systeme. Diese Komplexität steigt mit der Anzahl der Teammitglieder. Um diese Komplexität auszurichten, braucht es stetig eine Abstimmung der gemeinsamen Strategie. Gleichzeitig verhalten sich Menschen autonom und selbstorganisiert. Daher gilt es nach der eng Abstimmung die Zügel locker zu lassen. Lassen Sie die Teammitglieder in loser Koppelung zueinander agieren. Übertreiben Sie die Kontrolle der Arbeitsfortschritte nicht. Kontrolle ist gut, aber vertrauen ist besser.

Hochleistungsteams sind echte Strategieweltmeister. Ihre Monats- und Jahresplanung steckt voller Termine, die dazu dienen, eine gemeinsame Strategie zu entwickeln und die aktuelle Strategie zu überprüfen und aktuellen gemeinsame Ziele abzuleiten. Im Anschluss strömen die Teams auseinander und liefern ihre Arbeitsergebnisse selbstorganisiert in ihrem Rhythmus.

5. Transparenz erzeugt Verantwortungsübernahme

Als letzten Faktor brauchen wir im Team Transparenz über die Leistungserbringung. Nur dann übernehmen Menschen Verantwortung für Ihr tun und liefern die versprochene Leistung auch wirklich.

Die Motivationsverluste in Teams sind unter den Begriffen Ringelmann-Effekt und Soziales Faulenzen bekannt geworden.

Der Ringelmann Effekt

Der Ringelmann Effekt gilt als das erste Sozialpsychologische Experiment überhaupt. Im Jahr 1882 führte der französische Agraringenieur Maximilien Ringelmann verschiedene Untersuchungen durch, in denen Menschen einzelne Lasten ziehen mussten. Anschließend zogen die Menschen zusammen an einem Seil in Summe das gleichen Gewichte, das sie zunächst alleine gezogen hatte.

Als Ringelmann-Effekt bezeichnet man die Tatsache, dass Menschen in der Gruppe eine geringere kollektive physische Leistung erbringen als aufgrund der summierten Einzelleistungen zu erwarten wäre. 1974 griffen Ingham und Kollegen den Ringelmann-Effekt auf und umschrieben ihre Forschungsergebnisse als Soziales Faulenzen. Beide Begriffe bedeuten einen Motivationsverlust in Gruppen und einen daraus bedingten Leistungsabfall.

Soziales Faulenzen

Sobald Individuen im Kollektiv mit anderen auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten und dabei ihre Einzelleistung nicht bekannt wird, reduziert sich ihre physiologische Anspannung. Diese Entspannung führt zu einem Leistungsabfall bei einfachen Aufgaben und zu einer Leistungssteigerung bei schwierigen, zum Beispiel neuen oder komplexen Aufgaben.

Der Ringelmann oder Soziales Faulenzen triff immer dann auf, wenn unklar ist wer welchen Beitrag zur Leistung im Team liefert. So tritt der Ringelmann-Effekt zum Beispiel beim Seilziehen auf, aber nicht bei der 4 mal 100 Staffel im Brustschwimmen. Im letzten Fall ist durch die genaue Messung der Schwimmleistung des einzelnen Schwimmers immer ersichtlich wer welche Leistung liefert.

Verantwortungsdiffusion

Unter Verantwortungsdiffusion verstehen wir den Zustand, wenn nicht klar ist wer in einer Situation für eine Handlung verantwortlich ist. Ein Beispiel aus dem Alltag ist die Fahrt auf der Autobahn, bei der wir auf der Seite ein Auto beobachten, dass liegen geblieben ist. In der Regel halten kaum Autofahrer an, um zu helfen. Es ist unklar wer verantwortlich ist und die meisten Autofahrer denken: „Es wird schon jemand anhalten.“ Teams können im Zustand von Verantwortungsdiffusion keine Leistung erbringen.

Shopfloor Management

Um die Motivationsverluste im Team zu reduzieren, führen viel Unternehmen Shopfloor Management ein. In diesem System werden Informationen über kurze tägliche Besprechungen ausgetauscht und der Status von Aufgabenpaketen transparent abgestimmt.

Ohne Transparenz ist keine Hilfe möglich

Auch wenn hier in diesem Abschnitt der Leistungsapekt betont wurde, möchte ich abschließend noch einen Gedanken ergänzen. Wie sollen sich den Teammitglieder im Team unterstützen, wenn nicht transparent ist, wer an welchem Thema arbeitet und dort eventuell Unterstützung braucht. Aus aus dieser Perspektive ist Transparenz in der Aufgabenabarbeitung unbedingt notwendig.

Hochleistungsteams sind echte Transparenzweltmeister. Sie teilen gerne und transparente ihren Arbeitsfortschritt. Sie sind immer daran interessiert woran ihre Teamkollegen gerade arbeiten und wie Sie einander helfen können.

Hochleistungsteams haben gelernt, dass Verantwortungsdiffusion ein Feind guter Leistung im Team ist und geben darauf Acht, dass Aufgaben klar zuordnet sind.

Zusammenfassung

Bindungssignale erzeugen psychologische Sicherheit und ist die Voraussetzung, um Fehler / Misserfolge offen auszutauschen und Verbesserung zu erreichen.

In Kombination mit gesetzten Zielen auf der Grundlage einer sinnvollen Mission entsteht Motivation.

Auf Basis einer gelungen Strategie und Transparenz in der Leistung kann jedes Team eine hohe Leistung erbringen.

Diese 5 Elemente für Teamerfolg sind einfach und können sofort umgesetzt werden.

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