Transformation in eine agile Organisation

Während viele noch darüber reden, eine agile Organisation zu entwickeln, haben wir es bereits getan!

Zusammen mit den Kollegen Dr. Andreas Romberg, Dr. Christopher Brüggeman und Matthias Weber bin ich sehr stolz darauf, dass es uns gelungen ist, eine traditionelle F&E-Abteilung eines großen Automobilherstellers in eine selbstorganisierte, agile Teamorganisation zu verwandeln.

John P. Kotter: Dual operating system

Wir haben Kotters Idee aufgegriffen, ein duales Betriebssystem zu schaffen. Die alte Linienhierarchie wurde beibehalten, um der Abteilung die Stabilität und Konnektivität zu geben, die sie für die Interaktion mit dem Rest des Unternehmens benötigt.

Die neu eingeführten, stark dezentralisierten Wertstromteams treffen jedoch schnelle Entscheidungen gegenüber ihren externen Kunden. Sie sind mit interdisziplinären Kompetenzen besetzt, um schnell handeln zu können. Unterstützt werden diese Teams durch selbstorganisierte Entwicklungsteams, die mit tiefergehenden Analyse- und Entwicklungsleistungen unterstützen.

Agile Kreisorganisation

Als Grundmodell für die Neukonzeption der agilen Organisation haben wir auf das Konzept der agilen Kreisorganisation nach Bernd Oestereich und Claudia Schröder zurückgegriffen. Quelle „Das kollegial geführte Unternehmen“ (Vahlen)

Kernelemente der neuen agilen Organisation

• klar definierte Werteströme mit identifizierten Kunden
• selbstorganisierte, selbstverwaltete Wertstromteams
• selbstorganisierte, selbstverwaltete Entwicklungsteams
• Koordinationskreise zur Lösung von Ziel- oder Prioritätskonflikten
• Kreise, die organisatorische Aufgaben fokussieren (z.B. Strategie, Budget, HR, CEO, Change Management)
• Kreise, die sich auf die Qualifizierung konzentrieren (z. B. Werkzeugentwicklung, Standards, Normen)
• ein kohärenter Workflow-Prozess von außerhalb (Kunde) bis innerhalb (Entwicklungsteams) der agilen Organisation
• klar definierte Regeln und Prinzipien zur Unterstützung der Steuerung der agilen Organisation
• die Trennung der disziplinarischen und fachlichen Führungsfunktion
• die Schaffung von Rollen anstelle von Funktionen – der Einsatz neuer Entscheidungswerkzeuge wie Konsentmethode oder Einwandintegration
• die Möglichkeit, mehrere Teammitgliedschaften und Rollen zu haben
• die schnelle Bildung und Auflösung von Entwicklungsteams entsprechend den Kundenbedürfnissen, ohne langwierige Reorganisations- und Besetzungsverfahren
• transparentes Leistungsmanagement für jeden Kreis durch Shopfloor Management Boards
• Nutzung der Linienhierarchie für die Mitarbeiterführung (z. B. Disziplinarmaßnahmen, Personalentwicklung, Coaching, Prozess der Festlegung von Selbstzielen)
• Förderung und Beförderung von Managern aus der alten Hierarchie zu Coaches in Bezug auf Führung und Fachwissen über ihre eigenen Kompetenzen

Diese Organisation ist zwar nicht frei von Hierarchien, bietet dem Kunden aber ein Höchstmaß an Flexibilität, um sich an externe Veränderungen in der Entwicklungsnachfrage anzupassen.

Lessons learned

Rückblickend auf den Beratungsprozess würde ich die folgenden Interventionen als relevant für den Erfolg des Projekts bezeichnen:

Von Shop Floor Management zur agilen organisation

Das Projekt begann als Implementierungsprojekt für Shop Floor Management. Während des Implementierungsprozesses wurde deutlich, dass der Kunde alle Anzeichen von „Not invented here“-Symptomen zeigte und Einzelpersonen deutlich machten, dass die vorgeschlagene Standardimplementierung in ihrem Arbeitsumfeld nicht funktionieren würde.

Wir haben mit dem Top-Management darüber nachgedacht und beschlossen, nicht gegen diesen Impuls anzukämpfen, sondern die Energie zu nutzen, um die Shopfloor-Boards an die Bedürfnisse der einzelnen Teams anzupassen. So ermutigten wir die Teams, ihre Ideen zur Umsetzung der Shopfloor-Boards einzubringen, und förderten die Selbstorganisation innerhalb der Teams.

Parallel dazu arbeiteten wir mit dem erweiterten Managementteam an der Führungskultur und diskutierten intensiv über die Unterschiede zwischen drei verschiedenen Organisationsformen: Linienhierarchie, Wertstromorganisation und agile Organisation. Das Führungsteam kam zu dem Schluss, dass die F&E-Organisation über die bloße Umsetzung des Shopfloor-Managements hinaus entwickelt werden muss, um den künftigen Anforderungen der Kunden aufgrund der VUCA-Welt, die sie an ihren Schnittstellen vorfinden, gerecht zu werden.

Daher traf das Top-Management die strategische Entscheidung, eine Organisation zu entwickeln, die die beste Mischung aus Wertstrom (z. B. unterstützende Führung, Wertstromorientierung, Fokus auf kontinuierliche Verbesserung, Mitarbeiterführung) und agiler Organisation (z. B. dezentrale Netzwerkorganisation, Selbstorganisation, Selbstmanagement, mehrere Teammitglieder, die eine optimale Kapazitätsanpassung ermöglichen) darstellen würde.

Kernwertströme definieren

In einem ersten Schritt wurde ein Projektteam gebildet, um die Kernwertströme zu definieren und die Schnittstellen nach außen zu klären. Es wurden vier große Wertstrombereiche ermittelt. Die Arbeitsergebnisse wurden geteilt und halfen der gesamten Abteilung, sich neu auf die Erfüllung der Kundenbedürfnisse zu konzentrieren, anstatt bürokratische interne Prozesse zu erfüllen.

Re-Design der Organisation

Wir führten eine Reihe von Workshops durch, in denen das endgültige Betriebsmodell für die agile Organisation definiert wurde. Reinhard Nagels Konzept der Organisationsgestaltung wurde verwendet, um das neue Organisationsmodell anhand sorgfältig ausgewählter Kriterien zu testen, die es erfüllen musste.

Setting: Workshops ohne feste Agenda

Im Laufe des Projekts lernte der Kunde zunächst nur widerwillig, die Vorteile von Workshops ohne Tagesordnung zu akzeptieren, bei denen die Tagesordnung vor Ort von der Workshop-Gruppe entwickelt wurde. Da es sich um ein sehr traditionelles Produktionsunternehmen handelt, das an frei abgestimmte Tagesordnungen gewöhnt ist, dauerte es eine Weile, bis der Kunde erkannte, wie viel effektiver Workshops mit einem Thema aber ohne Tagesordnung sein können.

Haltungswandel durch Führungskräfteentwicklung

Eine Reihe von zweitägigen Führungskräfteschulungen zum Thema „Agile Organisation und agile Werkzeuge“ half einer großen Anzahl von Mitarbeitern, den Zielzustand und die neuen Werkzeuge zu verstehen, die in der agilen Organisation eingesetzt werden sollten. Mit der Zeit begeisterten sich immer mehr Mitarbeiter für das Konzept des „Going Agile“.

Durchbruch mit Großgruppenworkshops

Ein bahnbrechender Moment war sicherlich eine Reihe von groß angelegten „OpenSpace/Barcamp“-Workshops innerhalb der Abteilung. Ohne Tagesordnung schlugen die Teilnehmer ihre eigenen Workshop-Themen vor und luden ihre Kollegen zur Diskussion ein. Vom ersten Workshop an wurden ALLE Projektthemen später in Verbesserungsprojekte umgewandelt, die innerhalb der Abteilung durchgeführt wurden. Im Rahmen dieser Projekte wurden alle relevanten Themen zur Ermöglichung einer agilen Organisation angegangen, wie z.B.: Organisationsmodell, Wertströme, Governance-Regeln, angepasstes Shopfloor-Management-Konzept, Trennung der disziplinarischen und fachlichen Führungsfunktion etc.

Diese Großgruppenworkshops waren eindeutig ein Schlüsselfaktor für die Freisetzung der Energie in der Abteilung, um eine kritische Masse für den Transformationsprozess zu erreichen.

Teamentwicklung für die selbstorganisierte Wertstrom- und Entwicklungsteams

Schließlich haben wir viel Zeit und Mühe investiert, um die neu geschaffenen Wertstromteams und Entwicklungsteams bei ihrer Aufstellung zu unterstützen. Dieser Prozess ist eigentlich noch nicht abgeschlossen. Die Teams brauchen Hilfe, um von der alten Welt in die neue Welt zu wechseln, auch wenn jeder im Team die Veränderung will.

Das berühmte Sprichwort, dass Selbstorganisation oder Selbstmanagement NICHT mit Selbstüberlassung gleichzusetzen ist, hat sich als wahr erwiesen.

Ergebnis

Bei allen Vorteilen, die eine agile Organisation für die Zusammenarbeit bietet, gibt es sie nicht umsonst. Sie müssen fortlaufend in Kooperation und Teamarbeit investieren.

Vergleicht man jedoch den vergangenen Zustand mit dem aktuellen, so hat sich der Aufwand absolut gelohnt.

Die Leistung der Hauptabteilung hat sich in allen Leistungsindikatoren stark verbessert, wie z.B. hinsichtlich der Kundenzufriedenheit, der Produktivität, der Liefertreue, Qualität und die Rentabilität.

Darüber hinaus gab es einen substantiellen Schub in der Motivation und das Projekt zahlte auf das wichtigste Element jedes Unternehmens ein: eine positive Unternehmenskultur!

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