Fallstudie · Nidec Leroy-Somer · Global Engineering
30 % schnellere Produktentwicklung
Wie die globale Engineering-Organisation von Nidec Power mit hybridem Projektmanagement und dem Performance „U“ die Durchlaufzeit im New Product Development um fast ein Drittel verkürzt hat – ohne die Matrix-Organisation umzubauen.
–30 % Durchlaufzeit in der Neuproduktentwicklung
Auf einen Blick
Projekt-Steckbrief
- Kunde: Nidec Power – Business Unit der Nidec-Gruppe mit den Marken Leroy-Somer und Kato Engineering
- Bereich: Global Engineering, New Product Development
- Branche: Energieerzeugung, Elektromaschinenbau
- Ansatz: Hybrides Projektmanagement, Performance „U“, Shopfloor Management
- Dauer: 24 Monate
- Ergebnis: –30 % Durchlaufzeit im New Product Development
- Beraterteam: Weert Jacobsen-Kramer, Matthias Weber, Nicolaus Buchholz, Lazslo Kovacs
Ausgangslage
Komplexe Produkte, verteilte Teams, knappe Experten
Nidec Power entwickelt Generatoren und Alternatoren für Rechenzentren, Schifffahrt, Bergbau, Öl und Gas, Wind- und Wasserkraft, Bahn und Bau – vielfach kundenspezifisch. Wer neue Produkte schneller zur Marktreife bringt, gewinnt Aufträge.
Typisch für eine globale Engineering-Organisation in der Matrix: Viele Projekte laufen parallel, Spezialistinnen und Spezialisten werden von Fachvorgesetzten und Projektleitern gleichzeitig beansprucht und oft überbucht. Hardware, Lieferketten und Prüfstände setzen harte Grenzen – reine Scrum-Sprints passen hier nicht. Zusagen platzen, Wartezeiten wachsen, die Durchlaufzeit steigt.
Lösung, Teil 1
Das Performance „U“: Projekt und Linie in einer Kaskade
Statt die Organisation umzubauen, haben wir Projekt- und Linienhierarchie mit dem Performance „U“ in einer gemeinsamen Kommunikationskaskade verbunden – einem Modell von Dr. Andreas Romberg.
- Projektseite: Alle Entwicklungsprojekte auf einem Board im Multiprojektmanagement, wöchentlich in rund 30 Minuten vom Managementteam gesteuert. Das „Was“ bis „Wann“ steht im Vordergrund.
- Linienseite: Die Fachteams arbeiten die Arbeitspakete über Teamboards ab; die Führung steuert Kapazität und löst Probleme. Das „Wer“ und „Wie“ steht im Vordergrund.
- Das Projekt schlägt die Linie: Projekte stehen für den Kundenbedarf und haben Vorrang. Die Linie folgt.
- Single Point of Tasks: Jede Aufgabe ist genau einem Team zugeordnet – keine Dubletten.
- Planung auf 80 % Kapazität: Nach der Warteschlangentheorie sinkt die Durchlaufzeit überproportional, wenn Ressourcen nicht voll ausgelastet werden.
- Multiprojektmanagement: Übersichtliche Steuerung der Projekte im Multiprojekt-Management anstatt ewiges Projektreporting per PowerPoint Präsentationen.
- Governance: neue Governance-Regeln steuern die Kollaboration im neuen System.
Lösung, Teil 2
Hybrides Projektmanagement: sicher planen, agil steuern
Geplant wird reifegradorientiert in Phasen mit Quality Gates. Gesteuert wird kurzzyklisch und agil über Shopfloor Management. „Je genauer Du planst, desto härter trifft Dich der Zufall.“
Rollierende Planung mit der 10er-Regel
- 10 Monate – Multiprojekt-Planung mit Meilensteinen
- 10 Wochen – Projektplanung, Abhängigkeiten laufend austariert
- 10 Tage – Steuerung im Team, verbindlich eingelastet
- 1 Woche – der Takt der Produktentwicklung
Jede Woche prüft das cross-funktionale Projektteam die Vorwoche, lastet die nächsten zwei Wochen verbindlich ein und plant Woche drei und vier vor. Die Fachteamleitung gleicht die Bedarfe aller Projekte mit der Kapazität ihres Teams ab.
Rollierende Planung mit der 10er-Regel
„Hikes“ statt Sprints
In der Hardware-Entwicklung gibt es keine störungsfreien Zwei-Wochen-Sprints. Deshalb arbeiten die Teams in „Hikes“: kontinuierliche Etappen mit klaren Zwischenzielen. Vier Elemente machen das steuerbar:
1
Reifegrade mit Definition of Done je Entwicklungsphase
2
Product Backlog mit priorisierten Produktinkrementen
3
Hike Backlog mit Zielreifegrad am Ende jeder Etappe
4
Hike Plan – vernetzte Aufgaben, Termine und Verantwortliche im Team
Hybride Steuerung: Projektbedarf (Was bis wann) trifft Teamkapazität (Wer und wie)
Lösung, Teil 3
Digitales Shopfloor Management im Engineering
Kurze Regelkommunikation
Visualisierung auf Team- und Prozessboards und kurze, vernetzte Termine in einer Kaskade – vom Team bis zum Multiprojektmanagement.
Steuerungs- statt Ergebniskennzahlen
Kennzahlen wie Erfüllungsgrad (PPC), Liefertreue, Meilensteinanalyse und First Time Right am Quality Gate zeigen Risiken, solange man noch gegensteuern kann.
Führung am Ort des Geschehens
Führungskräfte fokussieren die Top-Themen, vereinbaren Go & See und lösen Abweichungen strukturiert. So entsteht Fluss – und Vertrauen in die gemeinsame Planung.
Digitales Shopfloor Management
Tervene
Der Kunden entscheidet für Tervene als Software für digitales Shopfloor Management in der Produktion und indirekten Bereichen. Tervene macht Führungsroutinen verbindlich, Probleme sichtbar und hält Teams über Schichten und Standorte hinweg auf Kurs.
Der Softwareanbieter aus Kanada bietet ein Paket nativer Applikationen für Smartphone, Tablet und Desktop.
Die Software wird leer ausgeliefert. TEAMTHINK unterstützte in der Konfiguration des System um die Kollaborationslogik und Methode des Performance U wirksam in der Software zu etablieren.
Ergebnis
Fast ein Drittel schneller am Markt
–30 %
NIDEC Leroy Somer Power ist in der Lage die Durchlaufzeit im New Product Development der globalen Engineering-Organisation um 30 % zu redudzieren und erreicht den Wandel in der bestehenden Matrix-Organisation, ohne Umbau zur agilen Organisation.
An insgesamt drei Standorten in Europa und zwei Standorten in Asien arbeiten die Ingenieure kollaborativ im neuen digitalen Kollaborations Leistungsmanagement System transparent und effektiv zusammen. Abweichung werden früh erkannt, behoben oder zielgerichtet eskaliert. Die Termintreue und der Durchsatz im gesamten System steigt.
Dauern Ihre Entwicklungsprojekte zu lange?
Im kostenlosen Strategiegespräch klären wir, wo Sie stehen und welcher nächste Schritt sinnvoll ist.
Mehr zu den Methoden im Blog: Hybrides Projektmanagement · Das Performance „U“