Fallstudie · Automobilindustrie · Forschung und Entwicklung
Von der Linienorganisation zur agilen Organisation
Wie eine traditionelle F&E-Abteilung zu einer selbstorganisierten, agilen Teamorganisation wurde – mit besseren Kennzahlen, schnelleren Entscheidungen und einer spürbar positiveren Kultur.
Kundenzufriedenheit, Produktivität, Liefertreue, Qualität und Rentabilität deutlich verbessert
Auf einen Blick
Projekt-Steckbrief
- Kunde: Europäischer Automobilhersteller
- Branche: Automotive
- Bereich: Forschung und Entwicklung
- Größe: Hauptabteilung in der Produktentwicklung, über 200 Mitarbeitende
- Thema: Agile Transformation, Shopfloor Management, Führungskultur
- Dauer: 18 Monate
Ausgangslage
Shopfloor Management allein reichte nicht
Eine Hauptabteilung kämpfte mit einigen Herausforderungen, wie bürokratische Prozesse, wenig Wertschöpfung, geringe Liefertreue und hohe Kosten.
Das Ziel: Entwicklung einer schlanken Organisation, höhere Produktivität, schlankere Prozesse, Liefertreue und Kostenreduktion.
Das Projekt begann als Einführung von Shopfloor Management. Schnell zeigte sich: Die Standardlösung passte nicht zur Arbeitswelt der Entwicklungsteams – es gab deutliche „Not invented here“-Signale. Statt gegen diesen Widerstand anzukämpfen, haben wir mit dem Top-Management entschieden, die Energie zu nutzen: Die Teams gestalteten ihre Shopfloor-Boards selbst. Parallel erkannte das Führungsteam, dass die F&E-Organisation sich grundsätzlicher weiterentwickeln muss, um die Anforderungen ihrer Kunden in einer VUCA-Welt zu erfüllen.
Zielbild
Ein duales Betriebssystem: Stabilität und Geschwindigkeit
Das Top-Management entschied sich für eine Transformation in die agile Wertstromorganisation. Das ist eine Mischform aus Wertstromorganisation und agiler Organisation.
Wir bedienten und der Idee des dualen Betriebssystems von John P. Kotters :
Die Linienhierarchie bleibt erhalten und sorgt als primäres Betriebssystem für Stabilität und die Anbindung an das übrige Unternehmen.
Parallel dazu entwickelt die Hauptabteilung als zweites Betriebssystem ein neues Kollaborationssystem. Als Grundmodell dafür diente die agile Kreisorganisation.
Interdisziplinäre, dezentrale Wertstromteams entscheiden schnell gegenüber ihren Kunden. Selbstorganisierte Entwicklungsteams unterstützen sie mit tiefergehender Analyse und Entwicklung. Die Rolle der Teamleiter ändert sich – er ist Coach und Mentor von sich selbst organisierenden Kollegen. Die Kollegen können Aufgaben direkt zeitsparend ohne Freigabeprozess durch Teamleiter an andere Teams untervergeben. Eine neue Governance sorgt dafür das die Aufgaben im System effizient abgearbeitet werden.
Duales Betriebssystem nach John P. Kotter
Agile Kreisorganisation nach Oestereich / Schröder
Kernelemente der neuen Organisation
- Klar definierte Wertströme mit identifizierten Kunden
- Selbstorganisierte, funktions- und bereichsübergreifende Wertstromteams
- „Repräsentanten“ statt Teamleiter: Sie entscheiden direkt in der Regelkommunikation
- Koordinationskreise lösen Ziel- und Prioritätskonflikte
- Rollen statt Funktionen, Entscheidungen per Konsent und Einwandintegration
- Trennung von disziplinarischer und fachlicher Führung
- Entwicklungsteams bilden und lösen sich nach Kundenbedarf – ohne langwierige Reorganisation
- Transparente Leistungssteuerung jedes Kreises über Shopfloor-Management-Boards
- Führungskräfte der Linie entwickeln sich zu Coaches
Vorgehen
Was wir gemeinsam getan haben
Schritt 1
Organisationsformen reflektieren
Mit dem erweiterten Managementteam: Linienhierarchie, Wertstromorganisation und agile Organisation im Vergleich – und die Entscheidung für eine Mischform.
Schritt 2
Kernwertströme definieren
Ein Projektteam identifizierte vier große Wertstrombereiche und klärte die Schnittstellen nach außen. Der Fokus verschob sich von internen Prozessen zum Kunden.
Schritt 3
Organisation neu gestalten
In Workshops entstand das Betriebsmodell der agilen Organisation, geprüft anhand klarer Kriterien für Organisations-gestaltung.
Schritt 4
Führungskräfte entwickeln
Zweitägige Trainings „Agile Organisation und agile Werkzeuge“ machten Zielbild und Werkzeuge verständlich – die Begeisterung für „Going Agile“ wächst.
Schritt 5
Großgruppen-Workshops
Open-Space- und Barcamp-Formate ohne feste Agenda: Die Teilnehmenden setzten ihre Themen selbst. Alle Themen wurden zu Verbesserungsprojekten – der Durchbruch zur kritischen Masse.
Schritt 6
Teams begleiten
Intensive Teamentwicklung für die neuen Wertstrom- und Entwicklungsteams. Denn Selbstorganisation heißt nicht, Teams sich selbst zu überlassen.
Wirkung
Veränderung auf vier Ebenen
Mitarbeitende
Volle Transparenz über Aufgaben und Lieferleistung. Mehr eigene Entscheidungen und Mitarbeit in mehreren Teams.
Führung
Mehr Zeit als Coach. Disziplinierte Führung am Gemba: Regelkommunikation, Entscheidungen, Go & See, Problemlösung, Prozessbestätigung, KVP.
Teams
Teams lösen Ziel- und Prioritätskonflikte selbst – und nutzen Koordinationskreise, wenn es vor Ort nicht gelingt.
Organisation
Angrenzende Bereiche werden einbezogen. Das neue Arbeitssystem breitet sich aus, weil es wirksamer ist – ein Kulturwandel im ganzen Unternehmen.
Für das Top-Management heißt das: Schnellere Entscheidungen im System erfordern häufigeren Strategieabgleich – zwei Workshoptage zu Jahresbeginn für Vision und Jahresziele, dazu ein Tag pro Quartal. Nach dem Grundsatz „eng abgestimmt und lose gekoppelt“.
Ergebnis Benchmark-Projekt
Der Aufwand hat sich gelohnt
Starke Verbesserung in allen Leistungskennzahlen: Kundenzufriedenheit, Produktivität, Liefertreue, Qualität und Rentabilität.
Die Ergebnisse des Benchmark-Projekt „Agile Organisation in der Produktentwicklung“ bei dem Automobilhersteller können sich sehen lassen.
Kurz gesagt: Das Unternehmen liefert schneller, zuverlässiger und mehr, mit schlankerer Führung und weniger Kosten.
Hinzu kommt ein deutlicher Schub in der Motivation – und eine positive Unternehmenskultur. Eine agile Organisation gibt es nicht umsonst: Sie braucht fortlaufende Investition in Kooperation und Teamarbeit.
Die Ergebnisse zeigen eine deutliche Verbesserung in allen sieben Bereichen. Die Durchlaufzeit hat sich halbiert. Die Termintreue stieg von 5 auf 95 Prozent: Fast alle Termine werden jetzt gehalten. Der Durchsatz hat sich verfünffacht.
Gleichzeitig sinkt der Aufwand. Die Zeit in Meetings ging um 20 Prozent zurück, die Zahl der Managementrollen um die Hälfte. Das Budget liegt 20 Prozent unter dem Ausgangswert. Die Zahl der KPIs stieg um 20 Prozent.
Stimme des Kunden
„Weert hat uns bei der agilen Transformation meines Bereichs unterstützt. Ohne seine Fähigkeiten und seine Fähigkeit, Menschen für das Thema zu begeistern, hätten wir es wahrscheinlich nicht geschafft, vom agile zum being agile zu kommen. Letztendlich ist er einer der besten agilen Coaches, die ich kenne!“
Bereichsleitung Produktentwicklung, europäischer Automobilhersteller
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