Monozukuri – Hitozukuri – Kotozukuri

Die drei Begriffe Monozukuri und Hitozukuri und Kotozukuri sind wesentlich für das Verständnis des Toyota-Produktionssystems.

Einfach übersetzt meint Monozukuri & Hitozukuri „Dinge herstellen indem Menschen geformt werden“. Der Begriff Kotozukuri heißt übersetzt „Geschichten machen“ und bedeutet Dinge umzusetzen. Dies bezieht sich auf die Leidenschaft, Dinge in die Tat umzusetzen, die Wertschöpfung aus der Schaffung von Wissen.

Im Toyota-Produktionssystems liegt ein großer Schwerpunkt auf der Passion für das Herstellen von Produkten, der Entwicklung der Mitarbeiter und auf starken Erzählungen, die Motivation auslösen, durch die Dinge umgesetzt werden. 

Die Begriffe von Monozukuri und Hitozukuri und Kotozukuri und die Bedeutung für das Toyota-Produktionssystem werden in diesem Artikel erläutert.

Monozukuri

Das japanische Wort monozukuri ist eine Kombination aus „mono“ (Sache) und „zukuri“ (Herstellung). Wörtlich bedeutet Monozukuri also in etwa „Dinge zu machen“ und ist der japanische Begriff für „Fertigung„.

Die wörtliche Übersetzung trifft jedoch nicht den gesamten Bedeutungsgehalt. Monozukuri beinhaltet eine Passion für das Herstellen von Produkten, die mit einem Perfektionsstreben durch kontinuierliche Verbesserung verbunden ist und dadurch sowohl zu einem Qualitätszugewinn als auch zu besserem Geschick im Sinne von handwerklichem Geschick führt.

„Monozukuri“ steht für Geist der japanischen Herstellungspraktiken. Der Geist umfasst eine aufrichtige Einstellung zur Produktion mit Stolz, Geschicklichkeit und Hingabe sowie das Streben nach Innovation und Perfektion.

„Der Begriff Monozukuri ist erst seit relativ kurzer Zeit in Gebrauch. Im Jahr 1998 richtete das Büro des japanischen Premierministers einen „monozukuri kondankai“ (Beratungsgremium für Monozukuri) ein und erließ das Grundgesetz zur Förderung der Monozukuri-Stiftungstechnologie. Damit sollte der Trend zur Deindustrialisierung und Aushöhlung Japans nach dem Ende der japanischen Finanzblase in den 1990er Jahren umgekehrt werden, indem Japans Stärken im verarbeitenden Gewerbe bekräftigt wurden.“ (Quelle: Japan International Consulting)

Hitozukuri

Der Begriff Monozukuri wird von dem Begriff „Hitozukuri“ begleitet, der sich auf die Leidenschaft für die Entwicklung von Menschen bezieht.

Hitozukuri bedeutet übersetz „Menschen machen“ und steht für die Leidenschaft und Kunst, Menschen durch einen Bildungsprozess zu entwickeln, wobei der Schwerpunkt auf lebenslangem Lernen liegt.

Dabei geht es darum, die Fähigkeiten der Menschen in ihrem Fachgebiet zu entwickeln, aber auch ihre Fähigkeit, mit anderen über Funktionsgrenzen hinweg zusammenzuarbeiten.

Kotozukuri

Der Begriff Kotozukuri heißt übersetzt „Geschichten machen“ und bedeutet Dinge umzusetzen. Dies bezieht sich auf die Leidenschaft, Dinge in die Tat umzusetzen, die Wertschöpfung aus der Schaffung von Wissen.

Es geht darum, die Energie, die Vitalität, um sowohl Monozukuri als auch Hitozukuri stark zu halten, indem man das Tun fördert, nicht nur das Denken. Der wesentliche Motor für Kotozukuri ist das Storytelling, die Notwendigkeit einer starken Erzählung, durch die Motivation und Energie bei den Mitarbeitern ausgelöst wird und diese in die Umsetzung kommen.

Monozukuri & Hitozukuri & Kotozukuri

Diese drei Begriffe ergänzen sich gegenseitig und werden im Toyota-Produktionssystem gemeinsam verwendet und angewandt, in dem die Methoden und Instrumente des Lean Management eingeführt werden.

Das Unternehmen Toyota vertritt die folgende Haltung: „Monozukuri ha Hitozukuri kara“, was übersetzt werden könnte mit:

„Die Herstellung von Waren beginnt mit der Herstellung von Menschen.“

Dieser Satz beschreibt die enge Verflechtung zwischen der Entwicklung von Menschen und der Verbesserung von Techniken durch das Streben nach Leistung.

Vergleichen wir Mensch, Maschine und Material miteinander, können wir feststellen, dass Maschinen und Material nur bedingt veränderbar sind. 

Menschen hingegen haben Träume, Phantasien, Leidenschaft und können Lernen. Menschen sind in der Lage durch Innovation Material und Maschinen vorteilhaft zu nutzen. 

Gleichzeitig brauchen Menschen für Veränderungen „Kotozukuri“, also starke Erzählungen, die sie antreiben, damit Dinge auch umgesetzt und geschehen können.

Im Toyota-Produktionssystems liegt ein großer Schwerpunkt auf Passion für das Herstellen von Produkten, der Entwicklung der Mitarbeiter und auf starken Erzählungen, die Motivation auslösen und darüber die Dinge geschehen lassen. 

Monozukuri, Hitozukuri, Kotozukuri

Nachfolgende findet der interessierte Leser eine Artikel von Michael Balle, Daryl Powell und Kolo Yokozawa, veröffentlicht auf Planet-Lean. In diesem Artikel werden die Begriffe Monzukuri, Hitozukuri und Kotozukuri ausführlich erläutert. Quelle: Planet-Lean

VON MICHAEL BALLÉ, DARYL POWELL UND KODO YOKOZAWA

Der Slogan „Gutes Denken, gute Produkte“ ist überall bei Toyota zu sehen, von einem Banner, das in einem Werk an der Decke hängt, über das erste Exponat, das man im Toyota Memorial Museum sieht, bis hin zu den Abschiedsgeschenken, die man nach einer Werksbesichtigung erhält.

Toyotas Lean-Strategie ist eindeutig produktbasiert und basiert auf der Idee „One-time customer, lifetime customer“. Wenn Sie einmal einen Toyota gekauft haben, sollten Sie das nächste Auto, das Sie wollen, in der Toyota-Palette finden und nie wieder eine andere Marke fahren wollen.

Diese Strategie stützt sich auf vier wesentliche Merkmale. Erstens auf einer breiten und häufig aktualisierten Produktpalette (die das Ergebnis einer aggressiven Produktplanung ist). Zweitens: Ingenieurswissen und -können, um Autos zu entwickeln, die die Robustheit früherer Modelle mit kühnen Entwicklungen verbinden, die den Zeitgeist einfangen. Drittens: eine qualifizierte Fertigung, die zuverlässig und sicher hochwertige Produkte zu immer niedrigeren Kosten herstellt, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Und schließlich starke Partnerschaften mit Zulieferern, um von einem konstanten Materialfluss (z. B. regelmäßige Lieferungen von Teilen in der täglichen Produktion) und von Innovationen (wie der Konzeption und Entwicklung von Komponenten, Modulen, Plattformen und Fahrzeugen) zu profitieren.

Als langjährige Lean- und Toyota-Studenten waren wir mit dem Kernkonzept von Monozukuri durch Hitozukuri vertraut:

• Monozukuri steht für „Dinge machen“ – die Leidenschaft oder Kunst, Dinge zu machen, was im Toyota-Kontext bedeutet, den Geist der Handwerkskunst in der industriellen Produktion lebendig zu halten, indem man durch Kaizen stets nach besserer Qualität und niedrigeren Kosten strebt.
• Hitozukuri steht für „Menschen machen“ – die Leidenschaft und Kunst, Menschen durch einen Bildungsprozess zu entwickeln, wobei der Schwerpunkt auf lebenslangem Lernen liegt. Dabei geht es darum, die Fähigkeiten der Menschen in ihrem Fachgebiet zu entwickeln, aber auch ihre Fähigkeit, mit anderen über Funktionsgrenzen hinweg zusammenzuarbeiten.

Über Toyota hinaus ist die Lean-Theorie eindeutig. Sie geht auf die japanische Antwort auf Dr. Demings Herausforderung zurück, Qualität in den Prozess einzubauen, indem die Arbeit während des Prozesses und nicht erst bei der Endkontrolle geprüft wird.

In jedem Industriebetrieb sind sowohl monozukuri als auch hitozukuri eine ständige Herausforderung. In dem Maße, in dem die Aufgaben von Handwerkern nach und nach durch Maschinen ersetzt werden (sei es in der Montage oder in der Buchhaltung oder in jüngerer Zeit durch Websites und Apps im Verkaufsshop), werden die Abläufe zu Black Boxes, die niemand mehr vollständig versteht.

Im Laufe der Zeit verlieren die Menschen die Klarheit darüber, wie die Dinge funktionieren und welchen tieferen Sinn sie haben. Maschinen sind absolut notwendig, aber sie führen nicht zu neuen innovativen Prozessen und sie lernen nicht, mit unerwarteten Bedingungen umzugehen.

Monozukuri ist die Kunst, Maschinen, seien sie noch so groß wie eine Stanzpresse oder so komplex wie ein KI-System, als handwerkliches Werkzeug einzusetzen, um hervorragende menschliche Arbeit zu leisten: Der Mensch ist immer der Treiber. Um ein hohes Maß an Sorgfalt in sich wiederholenden, hochautomatisierten Prozessen aufrechtzuerhalten, hat Toyota eine vierteilige Theorie entwickelt, die helfen soll, Probleme aufzudecken:

1. Standards: ein Ergebnis wiederholbar machen, indem man sich bei jedem Schritt mit den unvorhersehbaren Problemen befasst und lernt, wie man das Unvorhersehbare vorhersehbar machen kann – nur Menschen können das tun.
2. Jidoka: problematische Situationen und Abweichungen von der Norm so schnell wie möglich auftauchen lassen, so dass es möglich ist, die Bedingungen des Problems zu betrachten, während sie bestehen bleiben (Bedingungen verdampfen schnell). Dies wird sowohl dadurch erreicht, dass die Maschinen sich selbst diagnostizieren und signalisieren, wenn sie von der Norm abweichen, als auch dadurch, dass die Mitarbeiter sich selbst überprüfen und anrufen, wenn sie Zweifel an der Qualität der geleisteten Arbeit haben. In dem Maße, wie Probleme gelöst werden und die Arbeit besser verstanden wird, können Lösungen in den normalen Arbeitsablauf integriert werden und das System als Ganzes macht Fortschritte.
3. Just-in-Time: Indem das Kanban-System mit Hilfe von Kanban-Karten klärt, welche Arbeit jetzt, in der benötigten Menge und zum benötigten Zeitpunkt erledigt werden muss, nimmt es den Managern an der Front die Verantwortung für die Zeitplanung ab und ermöglicht ihnen, sich darauf zu konzentrieren, nur gute Arbeit rechtzeitig abzuliefern, indem sie Probleme mit Arbeitskräften, Maschinen, Materialien und Methoden lösen, sobald sie auftreten.
4. Grundlegende Stabilität der Nachfrage (keine Überlastung durch Spitzen oder Ausfallzeiten durch Tiefs), der Werkzeuge (Werkzeuge, die funktionieren) und der Teams (man kennt die Leute, mit denen man zusammenarbeitet, gut).

Monozukuri beruht auf menschlicher Einsicht und Erfindungsgabe durch Kaizen: die Überzeugung, dass kein Prozess jemals perfekt ist, und der Geist, immer nach einem besseren Weg zu suchen, indem man Dinge nacheinander ausprobiert. In Toyotas Innovationstheorie ist Kaizen der Inkubator der Innovation, weil Kaizen-Aktivitäten ein Umfeld schaffen, in dem täglich Veränderungen gesucht und akzeptiert werden.

Kaizen ist der Hauptschauplatz von hitozukuri, der Menschenbildung. Kinder lernen durch die Entdeckung neuer Konzepte und Vokabeln. Jugendliche lernen durch die Entdeckung von Fakten und Verfahren. Erwachsene hingegen kennen das meiste davon bereits und sind voller persönlicher Erfahrungen. Für Erwachsene ist Lernen im Wesentlichen problemorientiert: Durch das Lösen spezifischer Probleme konfrontieren Erwachsene das, was sie aus Erfahrung wissen (ihr „erinnertes Selbst“) mit dem, was sie gerade erleben (ihr „erfahrenes Selbst“), und diese Konfrontation führt zu neuen Entdeckungen, neuen Ideen und neuen Erinnerungen … mit anderen Worten: neues Lernen.

Toyotas Theorie zur Entwicklung von Mitarbeitern am Arbeitsplatz basiert auf:

• Kenntnis der Arbeit: Verständnis des Arbeitsinhalts, der theoretischen Grundlagen der einzelnen Arbeitsschritte und der Probleme, die in unterschiedlichen Kontexten auftreten können.
• Motivation: Vertrauen in die eigenen Erfolge und Bereitschaft, eine Herausforderung anzunehmen.
• Freiraum zum Nachdenken: eine konkrete Herausforderung mit Freiraum zum Nachdenken und Unterstützung, um Dinge auszuprobieren, bis eine neue, bessere Methode gefunden ist.
• Sich selbst verbessern: die Fähigkeit, die Arbeit unter anspruchsvolleren Bedingungen zu erledigen, in Bezug auf eine bessere Zusammenarbeit mit anderen und die Akzeptanz der eigenen Initiativen durch die Kollegen sowie in Bezug auf die Übernahme von mehr oder anderen Verantwortlichkeiten.

Die Grundsätze von Monozukuri im Hinblick auf die Erreichung von Kundenzufriedenheit durch Just-in-time, Jidoka und Standards schaffen die Voraussetzungen für Kaizen und Hitozukuri, die ihrerseits zu besserem Monozukuri führen, indem sie lernen, Maschinen, Prozesse und Abteilungen besser zusammenarbeiten zu lassen, um den Kunden mehr Wert zu liefern: höhere Qualität zu niedrigeren Kosten.

Aber, wie Deming selbst schon vor langer Zeit feststellte, „allein die Beseitigung von Fehlern garantiert keine Arbeitsplätze in der Zukunft“. Produkte konkurrieren an drei wesentlichen Fronten: Leistung, Qualität und Preis. Qualität ist wesentlich, aber nicht weniger wichtig als Leistung. Das beste Mobiltelefon der Welt nützt Ihnen nicht viel, wenn es nicht auch eine App-Plattform ist.

Produkt B ist teurer als Produkt A, hat aber einen Leistungsvorteil – die Kunden könnten bereit sein, den Kosten-Nutzen-Kompromiss einzugehen. Wie Deming argumentiert, müssen Leistung und Stil (wir können Stil im weiteren Sinne von Leistung einbeziehen) auch eine ständige Verbesserung aufweisen.

Und genau das ist bei Toyota der Fall. Die Chefingenieure der Toyota-Autos streiten sich ständig mit den Leitern der Konstruktionsabteilungen und den Direktoren der Fertigung über gewagtere Stil- und Leistungsentscheidungen, während die Funktionsleiter entgegnen, dass die Beibehaltung bekannter Standards der einzige Weg ist, um Qualität zu gewährleisten. Dies ist eine ständige Debatte, und wie uns ein Chefingenieur sagte, ist das Geheimnis eines großartigen Autos „viel Konflikt“.

Wir haben herausgefunden, dass es neben monozukuri und hitozukuri noch einen dritten, wichtigen „zukuri“-Begriff gibt: kotozukuri, Dinge geschehen lassen. Dies bezieht sich auf die Leidenschaft, Dinge in die Tat umzusetzen, die Wertschöpfung aus der Schaffung von Wissen. Die Energie, die Vitalität, um sowohl monozukuri als auch hitozukuri stark zu halten, indem man das Tun fördert, nicht nur das Denken.

Jeder Prozess, der wahrgenommene menschliche Bedürfnisse in Entwurfsspezifikationen und Fertigungsanweisungen umwandelt, wird zwangsläufig bürokratisiert und verfällt der Big-Company-Krankheit: Prozess vor Kundenpräferenz, Silos vor Wertfluss, Compliance vor Talent, Altlasten vor Innovation.

Die gleiche Konzentration auf die Beseitigung von Abweichungen, um jede Aufgabe zuverlässig und wiederholbar zu machen, tötet auch den menschlichen Forschergeist und die Kreativität und führt zu Gewöhnung, gedankenlosen Entscheidungen und schlechten Ergebnissen. In jedem organisierten Prozess werden wir immer drei schwierige Probleme haben:

Wie schaffen wir es, dass die Ingenieure offen für den sich entwickelnden Geschmack der Kunden sind, um aufregende, funktionelle Designs zu entwerfen?

Wie bringen wir diese Leidenschaft der Ingenieure in die Fertigung ein, um coole, robuste Produkte oder Dienstleistungen zu erschwinglichen Kosten herzustellen?
Wie können wir Lieferanten und Partner an Bord holen, um von den neuesten Technologien zu profitieren und die beiden vorgenannten Ziele zu erreichen?

Diese Energie ist beileibe nicht nur bei Toyota zu finden. Steve Jobs zum Beispiel hatte sie in Hülle und Fülle. Als seine Ingenieure ihm die erste Version des iPhones brachten, stellte er fest, dass das Tragen des Geräts in der Hosentasche zusammen mit seinen Schlüsseln den Kunststoffbildschirm zerkratzte. Einen Monat vor der Markteinführung des iPhones sagte er zu seinen Ingenieuren: „Ich werde kein Produkt verkaufen, das zerkratzt wird. Ich will einen Glasbildschirm und ich will, dass er in sechs Wochen perfekt ist.“ Diese Energie, die er auf viele Themen anwendet, hat uns ein Produkt beschert, das das Unternehmen, unser Leben und in gewissem Maße auch die Welt verändert hat.

Toyota ist jedoch das einzige Unternehmen, das versucht hat, Kotozukuri zu erfassen und zu theoretisieren, um es zu lehren.

Kotozukuri bringt zwei grundlegende Begriffe zusammen: die Notwendigkeit einer starken Erzählung (z. B. des Produktkonzepts), um alle auf eine gemeinsame Verbesserungsrichtung einzuschwören, und die Energie des Managements, um die Erzählung durch konkrete Verbesserungen in die Tat umzusetzen.

Bei Kotozukuri geht es darum, drei Herausforderungen zu meistern:

• Die Geschichte finden, die bei den Kunden ankommt: Wie fangen wir den Zeitgeist ein und halten gleichzeitig an dem fest, was unsere Kunden von unseren Produkten und Dienstleistungen erwarten?
• Menschen zu entdecken und zu fördern, die die Geschichte wahr werden lassen: Welche unserer Mitarbeiter haben das Talent, die Kundengeschichte über ihr eigenes enges Spezialgebiet hinaus zu sehen, und welche neuen Fähigkeiten müssen wir erwerben, um mit dem Zeitgeist Schritt zu halten?
• Energie für das Management, um die Geschichte vom Design bis zur Produktion und Auslieferung zu verwirklichen: Wie schaffen wir die kollektive Führung, damit die Funktionsleiter gemeinsam für den Kunden arbeiten?

Kotozukuri findet statt:

• am Gemba, durch Gemba-Spaziergänge von Führungskräften, um sowohl auftretende Probleme zu erkunden als auch zu sehen, welche Anstrengungen die Teams unternehmen, um die Ziele zu erreichen;
• in der Vorstandsetage durch Hoshin Kanri und die klare Formulierung dessen, was jede Führungskraft zu tun gedenkt, um die Gesamtstrategie des Unternehmens zu unterstützen;
• und in Besprechungen des mittleren Managements mit A3-Problemlösungen und der Arbeit an Schnittstellen zwischen Technologien und Systemen.

Das Managementteam von Kongsberg Maritime Subsea in Horten, Norwegen, verfolgt beispielsweise das Ziel, durch regelmäßige Gemba-Spaziergänge „etwas zu bewegen“. Durch einen Entdeckungsprozess an der Gemba sind die Manager in der Lage, Probleme und Verbesserungsmöglichkeiten besser zu erkennen, indem sie die Probleme in ihrer natürlichen Umgebung beobachten. Die Dinge passieren nicht nur im Besprechungsraum; stattdessen möchte das Management „mit den Füßen sehen und mit den Händen denken“.

Kongsberg Maritime Subsea befindet sich seit 2014 auf einer Lean-Reise, als das Unternehmen sein Lean-Programm – The KONGSBERG Way – startete. Zunächst konzentrierte sich das Unternehmen auf schlanke Denkweisen und Praktiken in seiner Lieferkettenorganisation und erzielte einige vielversprechende Ergebnisse – einschließlich des Gewinns des norwegischen Lean Company of The Year Award im Jahr 2017. Bjørn Jalving, Executive Vice President Subsea, sieht nun die Schaffung eines echten schlanken Unternehmens als nächste Herausforderung für das Unternehmen. Um dies zu erreichen, hat das Unternehmen den Slogan Better Thinking, Better Products eingeführt. „Bei diesem Slogan geht es darum, einen Raum für das Denken unserer Mitarbeiter zu schaffen und die Teammitglieder zu motivieren, Vorschläge zur Verbesserung unserer Produkte und Prozesse zu machen“, sagt Bjørn. „Die Vision ist einfach: nachhaltiges, schlankes Wachstum. Und das werden wir realisieren, indem wir Verschwendung beseitigen und uns noch stärker auf die Schaffung von Kundennutzen konzentrieren, um unsere Produkte und Prozesse sicherer, besser, schneller und billiger zu machen.“

Dr. Demings Hauptaussage war, dass Qualität vom Topmanagement gemacht wird. Moderner ausgedrückt, das, was der Gründer und CEO von Amazon, Jeff Bezos, als „hohe Standards“ bezeichnet, die auf allen Ebenen bis ins kleinste Detail umgesetzt werden. Demings Rezept in den 1990er Jahren war die Verbesserung von Stil und Leistung bei gleichzeitiger Reduzierung von Fehlern:

Bezos riet dazu, von Anfang an bei Amazon hohe Standards bei der Erfindung, der Kundenbetreuung und der Einstellung von Mitarbeitern einzuhalten; er lernte aber auch, dass betriebliche Prozesse hohe Standards erfordern, wie z. B. die Behebung von behobenen Problemen, die Beseitigung der Fehlerursache und die Überprüfung von Prozessen innerhalb des Prozesses selbst. Zwanzig Jahre später (oder mehr) sind beide Rezepte verblüffend ähnlich und heute so relevant wie in den 1950er Jahren, als Toyota seine Methode dazu entwickelte.

Monozukuri aus hitozukuri reicht nicht aus, um Ihr Unternehmen erfolgreich zu machen, ohne die Wirkung von kotozukuri – die Gestaltung der Geschichten, die die Energie tragen, um die Leidenschaft der Ingenieure für die Kundenzufriedenheit bis hin zur Produktion und Lieferung zu bringen.

Der Aufwand für das Management besteht darin, die richtigen Geschichten zu finden, die Mitarbeiter an Bord zu holen und sie dabei zu unterstützen, das Wissen und die Werkzeuge zu entwickeln, um diese Geschichten jeden Tag wahr werden zu lassen.

Um die wahren strategischen Auswirkungen des Lean-Denkens zu erkennen, müssen wir ein drittes Bein des Hockers hinzufügen, das die Kundenzufriedenheit über Monozukuri und Hitozukuri hinaus unterstützt: Wir müssen mehr über Kotozukuri lernen.

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