Go to Gemba – Genchi Genbutsu

Es gibt keinen schöneren Ort als die Gemba – den Shopfloor, also der Ort an dem die Arbeit stattfindet. Denn der Shopfloor erzählt immer die Wahrheit. Das Wesen eines Unternehmens zeigt sich in der Art und Weise, wie der Shopfloor organisiert ist.

Deshalb ist es so entscheidend Zeit auf dem Shopfloor zu verbringen. Wer den Shopfloor lesen kann, erkennt die Stärken und Herausforderungen eines Unternehmens.

In der Lean Welt heißt es „Go to Gemba“ was sich aus dem japanischen Begriff „Genchi Genbutsu“ ableitet. Übersetzt bedeutet es wörtlich „realer Ort, reale Sache“ und ist ein Schlüsselprinzip des Toyota-Produktionssystems.

Das Prinzip wird auch als „Go & See“ oder „gehen und sehen“ bezeichnet. Gemeint ist, dass alle Managementprozesse das Ziel haben müssen, den Prozess der Wertschöpfung auf dem Shopfloor zu vereinfachen. Deshalb sind Manager im Toyota-Produktionssystem angehalten, auf den Shopfloor „gehen“ und zu „beachten“. wie der Prozess der Wertschöpfung verbessert werden kann.

Was bedeutet eigentlich „Go to Gemba“ und „Genchi Genbutsu“ genau? Diese beiden Fragen wird in diesem Beitrag beantwortet.

Gemba

Der Begriff Gemba stammt aus dem Japanischen und bedeutet so viel wie „Ort des Geschehens“. In der Betriebswirtschaft wird damit der Ort der Wertschöpfung bezeichnet, bei produzierenden Unternehmen angefangen von der Produktionsstelle bis hin zur Fabrikhalle, bei Dienstleistungsunternehmen ist es oft der Customer Touch Point, also der Punkt, an dem Kundschaft und Anbieter zusammentreffen – von der Verkaufsstelle über Büro und Praxis bis zum Call Center.

Der Gemba hat maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg der Fertigung bzw. der Dienstleistung. Daher ist es wichtig, genau hier die Schwachpunkte aufzuspüren. In der Produktionsstätte handelt es sich hierbei vorrangig um Ineffizienzen und Qualitätsdefizite, also um verschiedene Arten der Verschwendung (Muda), bei Dienstleistungen geht es oft um die soziale Interaktion (mangelnde Wertschätzung, fehlendes Vertrauen, Kommunikations- und Verständnisprobleme) und um fachliche Defizite (Wissenslücken).

Ziel ist es dabei, den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) zu unterstützen und Stellschrauben zu entdecken, die zu einer Prozessoptimierung beitragen.

Gemba und Lean Management

Gemba oder „Go to Gemba“, bekannt als Gemba Walk und verwandt mit dem Management by Walking Around (MBWA), ist ein wichtiger Aspekt der Lean-Philosophie. Kern dieses Ansatzes ist, dass alle Probleme direkt beobachtbar sind.

Informationen darüber müssen von den verantwortlichen Führungskräften daher dort eingeholt werden, wo die Wertschöpfung stattfindet, um sowohl wertschöpfende Aktivitäten als auch Verschwendung unmittelbar im Prozess festzustellen.

Diese selbst gemachten Erfahrungen vor Ort (sei es in der Werkhalle oder im Kundenkontakt) ersetzen theoretische Annahmen, dienen der Entscheidungsfindung, können Ansatzpunkte für Optimierungsmaßnahmen bieten und Ursachen für Problemstellungen offenbaren. Aus dieser Perspektive kann Gemba als wichtiger Bestandteil des Qualitätsmanagements gesehen werden.

Der Austausch mit den Beteiligten vor Ort ist dabei entscheidend, um von deren Wissen um die Arbeitsprozesse und die damit verbundenen Probleme zu profitieren. Dazu kommt eine soziale Komponente durch Aufwertung jeder einzelnen Person, die wiederum auf diese motivierend wirken kann. Hier ist der Übergang zum Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung (KVP) fließend, da Mitarbeitende durch den Gemba Walk dazu angeregt werden können, sich aktiv durch Vorschläge in die Optimierung der Prozessgestaltung einzubringen.

Gemba Walk

Der Gemba Walk sollte in regelmäßigen Abständen, spätestens aber bei der Feststellung einer Abweichung vom Soll-Produktionsablauf durchgeführt werden. Dabei dient er nicht als Möglichkeit zur Kontrolle der Mitarbeitenden oder als Druckmittel gegenüber diesen, denn dies widerspräche der positiven Fehlerkultur des Lean-Gedankens. Ziele sind der Erwerb von Praxiserfahrung, der Austausch mit den Beschäftigten und Erkenntnisgewinn.

Gemba Walks können, obwohl sie eine Zeitinvestition erfordern, an anderer Stelle Zeit- und Kosteneinsparungen fördern. Durch den direkten Kontakt mit den Mitarbeitern können Schwachstellen schneller erkannt und behoben werden. Zudem wird häufig auch der Zusammenhalt als Team gefördert, Mitarbeiter fühlen sich wertgeschätzt und arbeiten effektiver.

Die sechs Prinzipien von Gemba resultieren in diesen Vorgehensschritten:

1. Gehe zu dem Ort der Fertigung, wenn eine Abweichung auftritt.
2. Sprich mit den Mitarbeitenden und überprüfe die Maschinen im Fertigungsprozess.
3. Leite Sofortmaßnahmen ein.
4. Finde die Ursachen der Abweichungen heraus.
5. Beseitige die Ursache an der Quelle.
6. Standardisiere die Vorgehensweisen, um einem Wiederauftreten der Abweichungen vorzubeugen.

Safety Gemba Walk

Bei einem Safety Gemba Walk liegt der Fokus auf der Sicherheit am Arbeitsplatz und deren kontinuierlicher Verbesserung.  Dabei werden die täglichen Arbeitsabläufe beobachtet, um herauszufinden, wie diese zukünftig sicherer gestaltet werden können. Der Safety Gemba Walk unterscheidet sich von einem typischen Sicherheitsrundgang, bei dem es um die Einhaltung der Sicherheitsvorkehrungen geht. Der Safety Gemba Walk zielt hingegen darauf ab, die Sicherheit am Arbeitsplatz kontinuierlich zu verbessern.

Genchi Genbutsu

Der japanische Begriff Genchi Genbutsu heißt so viel wie „aktueller Platz“ oder „aktuelle Sache“, wird aber häufig sinngemäß übersetzt mit „gehe hin und sieh den Ort des Geschehens“ (Gemba). Dieses Vorgehen stammt aus dem Toyota-Produktionssystem und ist ein grundlegendes Prinzip des Lean Management: Vertraue nicht Aussagen anderer, sondern sieh dir die Situation vor Ort an und versuche, sie zu verstehen. Einer der daraus resultierenden Führungsstile ist das „Management By Walking Around“ (MBWA).

Der Grundgedanke des Genchi Genbutsu ist, sich (als Führungskraft) ein umfassendes Verständnis eines Sachverhalts – von Prozessen in der gesamten Wertschöpfungskette über Administration und Marketing bis hin zu Kundenwünschen – durch unmittelbare Beobachtung zu verschaffen.

Es reicht nicht aus, Zahlen und Daten oder auch Aussagen zu einem bestimmten Sachverhalt vom Controlling oder von anderen (nachgelagerten) Instanzen zu erhalten und auszuwerten, weil diese das Problem abstrahieren oder subjektiv darstellen. Die daraus abgeleiteten Lösungen oder generierten Ideen gehen oft an der eigentlichen Herausforderung und an den Gegebenheiten vor Ort vorbei und bieten keine adäquaten Handlungsoptionen.

Aufgabe einer Führungskraft ist im Sinne des Genchi Genbutsu, neue Einblicke und Perspektiven aus Sicht der Mitarbeiter (bzw. der Kundschaft) zu gewinnen, und nicht, die Problemstellungen vor Ort zu lösen. Eine Führungskraft sollte sich durch gezielte Fragen und Anweisungen einen Überblick verschaffen und die Beschäftigten so anleiten, dass auch diese Ursachen und Zusammenhänge erkennen und selbstständig und nachhaltig auf Herausforderungen reagieren können. Ziel dieser Ausprägung des Lean Management ist, eine kontinuierliche Verbesserung herbeizuführen (Kaizen).

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