Lean-Change-Management

Lean Change Management

Die agile Methode zur Bewältigung permanenten Wandels

Unternehmen agieren seit Jahren in einer volatilen Umwelt. Globalisierung und Digitalisierung haben dazu geführt, dass Organisationen einer immer stärkeren Veränderungsdynamik unterworfen sind. Lean Change Management ist eine innovative Methode, kontinuierliche Veränderungsprozesse erfolgreich zu begleiten.

Herkömmliches Change Management und Change-Management-Modelle

Spätestens seit der Mitte der 1990er Jahre gehört aktives Change Management zumindest in größeren Firmen zu den Standardprozeduren. Unternehmen waren zu diesem Zeitpunkt zunehmend mit Veränderungen konfrontiert, die aus der fortschreitenden Globalisierung und dem Übergang von der klassischen Industriegesellschaft zur Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft resultierten.

Mehr oder weniger zeitgleich wurden die ersten Effekte der Digitalisierung spürbar. Change Management wurde als bewusste und zielgerichtete Planung aufgefasst, um Veränderungsprozesse zu initiieren, zu begleiten und erfolgreich in die Praxis umzusetzen. Hierfür wurden und werden verschiedene Change-Management-Modelle angewendet.

Kurt Lewin: unfreezing – moving – freezing

Bekannt und bis heute auch in der praktischen Anwendung weit verbreitet ist das Change-Management-Modell nach Kurt Lewin, dass bereits in den 1940er Jahren entwickelt wurde.

Es unterteilt Veränderungsprozesse in drei Phasen: Sie beginnen mit dem sogenannten Unfreezing – der Wahrnehmung des Veränderungsbedarfs, der Vorbereitung entsprechender Maßnahmen und der Kommunikation ihrer Notwendigkeit im Unternehmen.

In der darauffolgenden Moving-Phase wird der Wandel praktisch eingeleitet. Wichtig ist jetzt unter anderem eine gute Schulung von Mitarbeitenden und Führungskräften, um organisationale Widerstände und Produktivitätsverluste zu verhindern.

In der Refreezing-Phase kehrt die Organisation wieder zur Normalität zurück. Veränderungsprozesse sind nach Lewin mit der festen Etablierung und Anwendung neuer Methoden und Praktiken abgeschlossen.

Ausgangspunkt des Modells ist ein linearer Verlauf von Veränderungen, die nicht als permanenter Prozess begriffen werden.

Die Mitarbeitenden werden nicht als eigenständige Akteure, sondern lediglich als Ausführende eines Plans begriffen.

Kurt Lewin – Change Management

John Paul Kotter: 8 Phasen des Change Management

Deutlich mitarbeiterorientierter ist das Acht-Phasen-Modell des US-amerikanischen Managementwissenschaftlers John Paul Kotter. Change Management realisiert sich aus seiner Perspektive in den folgenden Schritten:

  1. Das Gefühl von Dringlichkeit erzeugen
  2. Im Unternehmen starke Koalitionen für den Wandel schaffen
  3. Strategisch ausgerichtete Visionen und Initiativen zu ihrer Umsetzung entwickeln
  4. Freiwillige für Veränderungsprozesse gewinnen
  5. Hindernisse und Blockaden beseitigen, die den Fortschritt hemmen
  6. Kurzfristige Erfolge schaffen und aktiv kommunizieren
  7. Veränderungsprozesse beschleunigen
  8. Die Veränderungen in der Organisation verankern.

Gute und transparente Kommunikation der Veränderungsanforderungen und der auf ihre Bewältigung ausgerichteten Aktivitäten ist nach Kotter essenziell für erfolgreiche Veränderungsprozesse.

Widerstände werden ausgeräumt, in dem Volontäre innerhalb der Organisation als Multiplikatoren des angestrebten Wandels wirken und dafür sorgen, dass aus betroffenen – und mehrheitlich skeptischen – Mitarbeitenden aktive Unterstützer des organisationalen Wandels werden.

Traditionelles Change Management stößt an seine Grenzen

Allerdings stößt traditionelles Change Management, das sich an diesen Modellen orientiert, angesichts permanenter und disruptiver Veränderungen des wirtschaftlichen, technologischen und gesellschaftlichen Umfelds von Unternehmen zunehmend an ihre Grenzen.

Von Erfolg gekrönt sind heute nur noch 30 bis 50 Prozent aller Change-Management-Projekte. Hierfür spielen verschiedene Faktoren eine Rolle:

  • Traditionelle Veränderungsprojekte sind komplex und zeitaufwändig. Ihre Realisierung erstreckt sich über mehrere Monate oder sogar über Jahre.
  • Sie sind plangetrieben. Die Planung wird in der Regel durch ein Change-Team erarbeitet, das sich dabei auf die Veränderung von Prozessen – und nicht der davon betroffenen Menschen – fokussiert.
  • Adaptionsmöglichkeiten an veränderte Bedingungen während der Realisierung des Projektes sind nicht oder nur in sehr geringem Umfang vorgesehen.
  • Die Projekte werden hierarchisch gesteuert. Die angestrebte aktive Beteiligung der Mitarbeitenden wird oft nur über Schulungen realisiert.

Lean Change Management & Agility

Lean Change Management verfolgt demgegenüber einen innovativen Ansatz, der sich an agilen Projektmanagementmethoden orientiert. Im Jahr 2001 hatten prominente US-amerikanische Softwareentwickler ihr „Manifesto for Agile Software Development“ publiziert, das die Grundlagen agiler Arbeitsformen definierte. Der Ansatz wurde bald von anderen Branchen übernommen. Zentrale Agilitätskriterien sind:

  • Iteration: Ein Produkt oder Prozess wird so lange bearbeitet, bis ein anforderungsgerechtes Optimum erreicht ist. Das Ergebnis der einzelnen Entwicklungsschritte wird in regelmäßigen, kurzen Intervallen überprüft. Entwicklungsziele werden dabei angepasst.
  • Inkremente: Das Ergebnis jeder Iteration bildet die Grundlage für die weitere Durchführung des Projektes.
  • Partizipation: Alle Beteiligten sind in die Planung und Realisierung des Projektes in ganzheitlicher Art und Weise eingebunden.

Lean Change Management – die innovative Perspektive

Realisiert wird Agilität beispielsweise durch Methoden wie Scrum und Design Thinking. Ebenso bildet er die Grundlage für den Lean-Startup-Ansatz nach Eric Ries. Im Fokus steht dabei jeweils die Entwicklung innovativer Produkte im Rahmen schlanker, kundenzentrierter und iterativer Prozesse. Dieser Ansatz wurde durch das Lean Change Management übernommen. Geprägt wurde der Begriff durch Jason Little, der sein gleichnamiges Buch im Jahr 2014 publizierte.

Lean Change Management geht davon aus, dass Veränderungsprozesse zyklisch verlaufen und permanenten Charakter tragen. Sie gehen in drei Phasen vor sich:

  • Insights: Unternehmensspezifisches Wissen dient dazu, Einsichten (Insights) zu generieren und daraus Handlungsoptionen abzuleiten.
  • Options: Aus diesen Optionen wird eine konkrete Veränderungsmaßnahme ausgewählt.
  • Experiment: Die gewählte Maßnahmen wird im Rahmen eines Experiments in die Praxis umgesetzt. Sein Verlauf und seine Ergebnisse bestimmen die weitere Richtung – Maßnahmen können auf dieser Basis fortgeführt, verändert oder verworfen werden.
Lean Change Management

Ständiges Experimentieren

Bei Lean Change Management handelt es sich um einen kontinuierlichen Lern- und Veränderung-Zirkel, der nie aufhört. In einem Co-Kreativen Prozess zwischen Kunden und Beratungssystem werden ständig Experimente durchgeführt, um die Ziele des Kunden zu erreichen.

Optionen

Die Optionen lassen sich in verschiedenen Kategorien unterteilen, die jeweils eine eigene Dynamik und Wirkung im Lean Change Management entfalten.

Optionen

Optionen können Experimente werden.

  • Kosten:
  • Wie viele Menschen sind betroffen?
  • Wie schwer wäre diese Option?
  • Gibt es harte Kosten?

Wert:

  • Wie passt diese Option zu unserer allgemeinen Änderung?
  • Ein niedriger Wert ist nicht immer schlecht

Energielieferanten:

Niedrige Kosten, geringer Wert. Diese Optionen können dazu beitragen, den Menschen zu helfen, sich um die Veränderung zu kümmern und helfen bei der Ausrichtung. Sie sind einfach auszuführen, haben aber wenig greifbare Ergebnisse.

Schnelle Gewinne: Diese Optionen helfen, den Fortschritt frühzeitig anzuzeigen.

Notwendige Übel: Diese Optionen können als verschwenderisch angesehen werden. Für größere oder risikoscheuere Organisationen können sie jedoch notwendig sein.

Disruptoren: Dies können unsichere & riskante Optionen sein, die große Veränderungen darstellen, die viele Personen oder Abteilungen betreffen. Diese Optionen sollten in kleinere Experimente unterteilt werden.

Brücken: Diese Optionen sind sicher und helfen den Menschen, eine mentale Brücke zwischen ihrem Standort und dem Ziel der Organisation zu bauen.

3 Prinzipien & 1 Tracker

Diese Art von Beratungsprojekten ist von 3 Prinzipien oder Handlungsleitlinien geprägt.

  • Erkenntnisse statt externer Beratung: Die externe Beratung unterstützt auf der Basis einer Coachingbeziehung den Kunden in der Herausarbeitung der wesentlichen Erkenntnisse.
  • Optionen statt Rollouts: Es werden verschiedene Optionen vor dem Hintergrund der Wechselwirkungen im System gegeneinander abgewogen und sich entschieden. Der Plan entsteht im Prozess.
  • Experimente statt Pläne: Auf der Basis von Freiwilligkeit werden gemeinsam mit den Mitarbeitern im System Change Experimente vorbereitet, erprobt und gemeinsam werden die Ergebnisse evaluiert und über die nächsten Schritte entschieden.
  • Experimente Tracker: Die Ergebnisse der Experimente werden auf dem Experimente Tracker visualisiert. Aus dem Change-Backlog werden die nächsten Experimente für den nächsten Change-Sprint je nach Kapazität und Change Dynamik in das Sprint Backlog, des jeweiligen Change Prints gezogen.
Experimente Tracker

Transparenz, Kommunikation und echte Beteiligten der Mitarbeitenden

Die Aufgabe von Lean Change Management besteht darin, auf iterativer Basis im Unternehmen eine Abfolge dynamischer Gleichgewichte zu erzeugen.

Es hat vor diesem Hintergrund kein fixes Ziel und keinen definierten Abschluss. Veränderungen werden als kontinuierlicher Prozess verstanden. Die Experimente unterstützen dabei das sogenannte validierte Lernen.

Im Unterschied zu traditionellem Change Management ist es nicht auf die Umsetzung einer festgelegten Vision und einer starren Strategie gerichtet, sondern gestaltet den Weg zur Zielerreichung in iterativer und adaptiver Form.

Erfolgsentscheidend ist, dass daran alle von Veränderungen betroffenen Mitarbeitenden beteiligt werden, die dabei auch lernen, mit Unsicherheiten umzugehen.

Wesentliche Voraussetzungen dafür sind Transparenz und fortlaufende Kommunikation.

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