Hybrides Projektmanagement

Wie erreichen Sie bessere Planung und Steuerung mit Shopfloor Management in der Projektentwicklung?

Wie lassen sich klassische Entwicklungsprozesse auf agiles Projektmanagement übertragen? 

In diesem Blogartikel gehen wir diesen Fragen nach und zeigen auf, wie klassische langfristige Projektplanung & agile Feinsteuerung im Projekt unter der Anwendung der sogenannten „10“-er Regel gelingen kann und wie uns digitales Shopfloormanagement in der Umsetzung dieser Strategie helfen kann.

Hier gelangen Sie zum Experteninterview zum Thema „Hybrides Projektmanagement“ mit Dr. Andreas Romberg und Weert Jacobsen Kramer

Experteninterview zum Thema „Hybrides Projektmanagement“ mit Dr Andreas Romberg und Weert Jacobsen-Kramer

Inhalte:

• Was ist hybrides Projektmanagement?
• Situation: klassische langfristige Projektplanung & agile Feinsteuerung im Projekt
• Herausforderung: zu starke Feinplanung senkt die Performance im Projekt
• Lösung: Grobplanung in Kombination mit Feinplanung/Steuerung im Nahhorizont
• Planung und Steuerung mit der „10“ Regel (10 Monate, 10 Wochen, 10 Tage, 10 Stunden)
• Ergebnis: hohe Zuverlässigkeit und Sicherheit bei gleichzeitig hoher Performance, durch optimalen Durchsatz
• Hybrides Projektmanagement schafft Vertrauen und liefert Performance!
• Planung ist unverzichtbar, aber jeder Plan scheitert im Kontakt mit der Realität. Wir brauchen Planung und agile Feinsteuerung.
• Hybrides Projektmanagement ist eine ideale Kombination zwischen sicherer Planung und agiler Feinsteuerung.
• Professionelles Shopfloor Management ist die Grundlage für erfolgreiches hybrides Projektmanagement.

Dauer: 9 Minuten

1. Situation

Der größte Stellhebel für den Projekterfolg liegt in der Planung. Unabhängig vom Projektmanagementansatz ist in jedem Projekt sorgfältige Planung wichtig.

Am Anfang eines Projektes ist die Möglichkeit von Einflussnahme auf das Projektproduktergebnis hoch. Je später Änderungen am Projektproduktergebnis erfolgen, desto höher wird der Änderungsaufwand.

Durch kurzzyklisches agiles Vorgehen im Projekt können wir zwar das Risiko reduzieren, unumkehrbare Fehler zu machen. Aber ein Produkt kann nicht in beliebig kleine Inkremente unterteilt werden. Daher kommen wir auch in der agilen Planung an Grenzen, da jedes Projekt generellen die folgenden Projektphasen durchläuft:

• Definieren
• Konzipieren
• Realisieren
• Verifizieren
• Ausliefern

2. Komplikation

In der Praxis stellt sich nun die Frage nach dem richtigen Vorgehensmodell angesichts der immer komplexer werdenden Produktentstehungsprozesse.

Das richtige Vorgehensmodell

Das Vorgehensmodell und das Aufgabenumfeld müssen zueinander passen. Wir unterscheiden verschiedene Vorgehensmodelle:

• Plangesteuertes Vorgehen (z.B. Atomkraftwerk)
• Inkrementelles Vorgehen (z.B. Produktion)
• Interatives Vorgehen (z.B. Prototypenbau)
• Agiles Vorgehen (z.B. Softwareentwicklung)

Trotz der Popularität des agilen Vorgehens, ist für jedes Projekt immer wieder zu prüfen, welches Vorgehensmodell zur Situation und zu dem Aufgabenumfeld am besten passt.

Wenn die Lean Prinzipien im Projektmanagement konsequent umgesetzt werden, entsteht im Prinzip ein agiles Vorgehen. Die Lean Prinzipien sind:

• Fluss
• Rhythmus
• Sog
• Störungsfreiheit

Allerdings hängt trotzdem die Wahl des Ansatzes von der Situation und den Rahmenbedingungen ab.

Bei dem Bau eines Atomkraftwerkes sind viele harte Rahmenbedingungen zu erfüllen. Fehlentscheidungen in der Planung können extrem teuer werden. Hier ist ein klassisches, plangesteuertes Vorgehen zu empfehlen.

In der Softwareentwicklung ist das agile Vorgehensmodell zweifelsohne problemlos möglich. Es gibt kaum Einschränkungen durch Hardware und die Mitarbeiter sind in der Regel einfach in interdisziplinären einsetzbar.

In der Massenproduktion finden wir das inkrementellen Vorgehen. Es werden Liefergegenstände produziert, die der Kunde sofort einsetzen kann, wobei die Produktmerkmale in engen Grenzen kontinuierlich durch Verbesserungen verändert werden.

Der Prototypenbau ist ein gutes Beispiel für das iterative Vorgehen. Hier werden mit höher Frequenz Änderungen an dem Produkt vorgenommen, und zwar in der Regel bei der Stückzahl 1. Die Lieferfrequenz ist also extrem niedrig.

In der Automobilentwicklung und -herstellung gibt es starke Einschränkungen durch Hardware und Produktionsstandorte und Lieferketten. Hier stößt ein reines agiles Vorgehen an seine Grenzen, weil es mit dem reifegradgetriebenen Produktentstehungsprozess in Einklang gebracht werden muss. Hier bietet sich die hybride Projektmanagement Methode an, die weiter unten diskutiert wird.

Der Produktentstehungsprozess (PEP) wird immer komplexer.

Die Fahrzeugentwicklung in der Automobilindustrie ist ein gutes Beispiel für rasant ansteigende Komplexität. Fahrzeuge werden zunehmend als ein System von Systemen verstanden, die miteinander interagieren. Die Teilsysteme haben wiederum unterschiedliche Lebenszyklen.

• z.B. IT-Komponenten machen bald 50% der Komponenten eines Fahrzeugs aus.
• z.B. Level 5 Autonomes Fahren erforderte bis zu 1 Milliarde Zeilen Softwarecode.
• z.B. in modernen Premiumfahrzeugen stecken ca. 150 Steuergeräte, teilweise 2 Motoren (1 ICE, 1 Electric), 12 Radar/Ultrasonic Sensors für autonomes Fahren, 9 Kameras, komplexe Head-Up-Displays und Infotainment-Angebote
• z.B. insgesamt greifen viele hundert Systeme mit vielen Funktionen ineinander, die entsprechenden Abhängigkeiten untereinander haben.

Die zunehmende Komplexität im Entwicklungsprozess (PEP) erfordert daher einen hohen interdisziplinären Kollaborationsaufwand und erfordert kurzzyklische Abstimmung aller Gewerke.

Aus der Lean Management Perspektive betrachtet, ist der zunehmende Kollaborationsaufwand eine Form der notwendige Verschwendung, den wir für höhere Flexibilität und Geschwindigkeit brauchen. Sie muss aber reduziert und optimiert werden.

3. Lösung: Hybrides Projektmanagement

Es stellt sich nun die Frage, wie sich die klassische reifegradorientierte Entwicklung auf agiles Projektmanagement übertragen lässt.

Die Antwort auf diese Frage ist, dass der reifegradorientierte Entwicklungsplan aus der Projektplanung mit dem agilen Vorgehensmodell in der Projektsteuerung umgesetzt wird. So entsteht ein wirkungsvoller Hybrid im Projektmanagement.

Im Kern kombinieren wir kurz-zyklische Sprints, in denen vermarktungsfähige Inkremente hergestellt werden, mit sequentiellen Projektphasen. Die Planung erfolgt gemäß reifegradorienter Entwicklungsplanung, die Projektsteuerung erfolgt jedoch über das agile Vorgehensmodell, welches mit wirkungsvollem Shopfloor Management umgesetzt wird.

Die Produktanforderungen definieren sich aus dem jeweils nachgelagerten Prozessschritt. Der „Kunde“ ist der jeweilige Nachfolger im Entwicklungsschritt. Hier orientiert sich das Projektteam immer an den Leitfragen:

• Wer ist mein Kunde?
• Was sind die Anforderungen an das Inkrement?

Das Planung-Paradox

Im Projektmanagement können wir eine Paradoxe Situation beobachten. Je genauer geplant wird, desto ungenauer wird die Planung, weil der Planungsstand ständig aufgrund von Veränderungen in der Außenwelt verändert werden muss. Um es mit den Worten meines geschätzten Kollegen Dr Andreas Romberg zu sagen: „Je genauer Du planst, desto härter trifft Dich der Zufall!“

Daher brauchen wir ein Planungsprinzip, dass einerseits eine verlässliche langfristige Planung sicherstellt und gleichzeitig eine Steuerung trotz Änderungen in der Umwelt ermöglicht.

Rollierende Planung mit der „10-er“ Regel

Das Prinzip der rollierenden Planung ermöglicht uns eine Balance zwischen langfristig und mittelfristiger Planung und kurzfristiger Steuerung zu erreichen. Die Logik der rollierenden Planung lässt sich am besten aus der „10er“ Regel herleiten.

Diese Logik kann man sich leicht über die „10er-Regel“ merken. Eine rollierende Planung plant jeweils von der aktuellen Woche/Monat in die Zukunft. Die rollierende Planung mit der 10-Regel orientiert sich an diesem Schema:

• 10 Monaten (Multiprojekt-Planung)
• 10 Wochen (Projekt-Planung)
• 10 Tage = 2 Wochen (Projekt-Steuerung)
• 1 Woche (Projekt-Takt)

Die (Multi)Projektplanung umfasst den Zeitraum 10+ Monate. Diese Planung wird in der Regel in einem Projektplanungstools erstellt. Wesentliche Arbeitspakete und Meilensteine werden in einem Projektzeitplan erfasst.

In der 10 Wochen Projektplanung werden Abhängigkeiten zwischen Arbeitspaketen ständig aufs neue austariert.

Der Teamleiter führt sein Team operativ in der Projektsteuerung mit dem Zeithorizont von 10 Tagen (2 Wochen).

Der Projekttakt in der Projektsteuerung ist die jeweilige Arbeitswoche. Die Führungskraft organisiert sich und das Team jeweils innerhalb der Arbeitswoche so, dass die jeweiligen Arbeitsergebnisse erreicht werden können.

Einschränkung: „Hikes“ anstatt „Sprints“

Agile Evangilisten werden an dem nachfolgenden Konzept zurecht kritisieren, dass es sich hierbei nicht mehr um agiles Projektmanagement der reinen Lehre handelt. Ja dem ist so.

Die Realität der Entwicklungsumgebung in vielen Unternehmen wie z.B. der deutschen Automobilindustrie ist davon geprägt, dass zwei der wesentlichen Vorraussetzungen für agiles Projektmanagement nicht immer erfüllt werden können:

Keine Störungsfreiheit

Es ist immer noch häufig so, dass Störungsfreiheit im Entwicklungsprozess nicht gewährleistet ist. Das heißt, dass sich durch insgesamt mangelnde Prozessstabilität immer wieder Veränderungen in der Projektplanung ergeben, die Störungen im laufenden Entwicklungsprojekt durch sich ändernde DoD mit sich bringen. Die Vorstellung von z.B. 14 Tagen konzentrierter Sprintphase ohne Einflüsse durch Produktowner oder andere Stakeholder ist größtenteils nicht realistisch.

Fachteams oder hoher Anteil von Spezialisten in interdisziplinären Teams

Nun ist es zwar zunehmend so, dass immer mehr Unternehmen ihre Fachteams der klassischen Silo/Matrix-Organisation zu gunsten von interdisziplinären, cross-funktionalen Teams auflösen. Trotzdem ist es so, dass aktuell oft viele, der in den Teams tätigen Mitarbeiter, durch die jahrelange Tätigkeit in Fachteams eine spitze Qualifizierung haben. Dieses Spezialistentum behindert die Kollaboration in cross-funktionalen Teams, weil nun natürliche Engpässe bei einzelnen Personen entstehen. Daher stößt hier die Durchführung von Sprints aufgrund der unterschiedlichen Kapazitäten und Ressourcenengpässen an ihre Grenzen.

Hike´s statt Sprints

Um dieser Realität gerecht zu werden, haben wir uns entschieden, den Begriff „Hike“ einzuführen. Hike´s (dt.: Wanderung) sind Wanderung oder Märsche und sind von Sprints zu unterscheiden, die Störungsfreiheit von z.B. 2-3 Wochen vorraussetzen.

Mit Hikes ist also die stetige Aufgabenbearbeitung in den Entwicklungsteams gemeint, die vielleicht unterbrochen von Urlauben, Fortbildungen oder Strategiemeetings im Grunde das ganze Jahr über kontinuiertlich stattfindet.

Hikes sind nicht störungsfrei und müssen nicht auf einen bestimmten Zeitraum begrenzt sein. Hikes lassen sich jedoch in „Etappen“ mit Zwischenziele unterteilen.

Hybrides Projektmanagement braucht vier Elemente in der Umsetzung

Zur Umsetzung von hybriden Projektmanagement braucht es vier Elemente. Diese vier Elemente werden im Kontext einer Shopfloor Management Kaskade umgesetzt. (siehe nächster Punkt)

Reifegrade der Entwicklung mit DoD

Wir brauchen eine genaue sequentielle Anordnung von Reifegraden und Definition der Abnahmekriterien je Reifegrad. Wir brauchen eine genau Beschreibung von generellen Etappen und Zwischenzielen.

Product Backlog

Wir brauchen eine strukturierte Auflistung und zeitliche Priorisierung der zu entwickelnden Produktinkremente im Produkt Backlog oder Projektstrukturplan.
Die “Definition of Done“ wird auf alle spezifischen Produktinkremente angewendet und skaliert.

Hike Backlog

Im Rahmen der Projektumsetzung werden die relevanten Produktinkremente im Hike Backlog für den nächsten Hike dargestellt. Der aktuelle Reifegrad wird visualisiert. Für jedes Produktinkrement gibt es eine klare Vereinbarung über den Zielreifegrad am Ende des Hikes.

Hike Plan

Schließlich brauchen wir noch eine zeitlich, chronologisch, vernetzte Planung der Aufgaben zur Erreichung des jeweiligen Etappen-Ziels. Diese Planung übernimmt das interdisziplinär besetzte Entwicklungsteam. Es definiert Start – und Endtermine für alle Aufgaben und legt die Verantwortlichen fest.

4. Der nächster Schritt ist die Umsetzung von hybriden Projektmanagement mit der Hilfe von Shopfloor Management

Bei all der Diskussion über Vorgehensmodelle im Projektmanagement geht es am Ende des Tages darum, die Pferdestärken auf die Straße zu bekommen. Die meisten Unternehmen haben weniger ein „Planungsproblem“ als ein „Umsetzungsproblem“.

Am Ende des Tages geht darum, im Rahmen einer gelungenen Kollaboration die Arbeitspakete im Team abzuarbeiten. Das soll Spaß machen und für alle Beteiligten befriedigend sein. Dafür braucht es gute Führung am Ort des Geschehens. Die wesentliche Aufgabe von Führung liegt darin, die Soll-Ist-Abweichung in der Auftragsabwicklung zu steuern und frühzeitig zu beheben und gemeinsam mit dem Team eine gelungene Kollaboration herzustellen.

Es geht also im Kern um die Verbindung von Projektplanung und Projektsteuerung.

Schritt 1: Hike-Planung – Definition Hike-Umfang

Der Umfang des Hikes wird definiert, in dem festgehalten wird, wer welches Produktinkrement mit welchem Ziel bearbeitet. Die Abarbeitung der Hikeziele wird mit Reifegrades (doD) bei Phasenübergang überprüft.

Schritt 2: Vernetzende Hike-Planung im interdisziplinäre Team

Als Basis für die Feinplanung/Steuerung findet eine Erzeugung von verknüpften Aufgaben je Prozessphase im Rahmen von Shopfloor Management statt.

Das interdisziplinär besetzte Entwicklungsteam verteilt die Aufgaben auf die Teammitglieder und definiert, wer was bis wann abliefert.

Diese Planung erfolgt im Rahmen einer rollierenden Planung über 10 Wochen, 10 Tagen bis zur täglichen Planung gemeinsam mit dem Team.

Schritt 3: Hike-Steuerung

Die weitere Feinplanung & -steuerung der Aufgaben (Bedarfe) findet im wöchentlichen Shopfloor zur Erreichung der Hikeziele statt. Eine Arbeitswoche entspricht dabei dem Grundtakt in der Produktentwicklung.

In der wöchentlichen Hike-Steuerung wird wieder rollierend die aktuelle und die beiden nachfolgenden Wochen geplant, bzw. die wesentlichen Abweichungen vom Soll-Ist gesteuert und gegebenenfalls eskaliert.

Die Führungskraft erzeugt Verbindlichkeit in den Meetings durch die Fokussierung der Top Themen, Vereinbarung von Go&See und die Rückmeldung von eingeleiteten Maßnahmen. Gleichzeitig wird die Prozess-Performance mit ausgewählten Kennzahlen (Hitrate, Störungsgrad, Stimmung) objektiviert.

Hybride Planung schafft Vertrauen

Durch die stetige Kollaboration in der gemeinsamen Planung auf der Basis der rollierenden Planung mit Hilfe der 10-er Regel steigt das Vertrauen in die Projektzusammenarbeit in der Organisation.

Weil alle Spieler lernen, das weder zu detailliert oder zu wenig geplant und wichtige Arbeitspakete erst angefangen werden, wenn die Zeit dafür gekommen ist, so dass aufwendige Nacharbeiten entfallen, können sich alle Teilnehmer auf diese Planung einlassen. Alle vertrauen einander, dass jeder zur rechten Zeit seine Arbeitspakete abliefert.

Steuerungskennzahlen, nicht Ergebniskennzahlen

Entsprechende Steuerungskennzahlen sorgen im Hybriden Projektmanagement dafür, dass alle Beteiligten die Kontrolle über den Gesamtprozess behalten. Steuerungskennzahlen sind von Ergebniskennzahlen zu unterscheiden.

Ergebniskennzahlen beziehen sich auf nicht mehr veränderbare Tatsachen. Steuerungskennzahlen beziehen sich auf beeinflussbare Tatsachen. Sie Indikatoren für potentielle Risiken und ermöglichen die Ergreifung von Maßnahmen.

Beispiele für Steuerungskennzahlen sind:

• Meilensteinanalyse
• Prozentanteil Eingehaltener Lieferanten-Zusagen
• Prozentanteil erledigter Maßnahmen bei Abweichungen
• Prozentanteil ausführbarer Arbeitspakte (Assignments made ready)
• Liefertreue (On-time-Delivery)
• Erfüllungsgrad (PPC – Percentage plan complete)
• Termintreue Vergabepakete
• Personenstärke plan/soll
• Verzögerungs- und Störungsanalyse
• Chancen & Risiken (Einsparungen/Mehrkosten)
• Mängel
• Planlieferliste ist/soll
• Behinderungsanzeigen
• Arbeitsaufwand ist/soll
• Plananpassungen
• Produktitivät
• Abrechenbare Leistungen
• First time right (Quality Gate)

Digitales Shopfloor Management

Die Digitalisierung der Arbeitswelt macht natürlich vor dem Thema Shopfloor Management nicht halt. So gibt es genauso wie die oben genannten Projektmanagement Lösungen mittlerweile eine ganze Reihe von Softwareprojekten und Softwareprodukten, die sich auf die Umsetzung von digitalem Shopfloor Management (dSFM) spezialisiert haben.

Der Unterschied zwischen reinen Projektmanagement-Lösungen und Shopfloor-Management Lösungen liegt unter anderem in der Integration von KPI Dashboards, KVP-Prozess, PDCA-Zyklus, Problemlösung, Eskalationslogik und Kapazitätssteuerung. dSFM-Lösungen sind auf Abweichungsmanagement ausgerichtet.

Idealerweise lassen sich die Projektmanagement-Lösung und die Shopfloor-Management Lösung über eine Schnittstelle miteinander verbinden, weil es die All-in-One Lösung am Markt noch nicht gibt. In diesem Fall werden die Projektmeilensteine und Aufgabenpakete und deren Status regelmäßig zwischen beiden Systemen synchronisiert.

Wir möchten hier unbedingt den ValueStreamer als mögliche Alternative nennen. Diese Software deckt die Bedarfe der operativen Steuerung im Sinne des Shopfloor Management optimal ab. Wer einen schnellen, unkomplizierten Start in die Welt des dSFM sucht, ist mit ValueStreamer sehr gut aufgestellt.

Kollaborative Exzellenz

Mit der Haltung eines Servant Leaders werden Mitarbeiter sukzessive zur Selbstorganisation befähigt – die Basis für agiles Arbeiten.

Die unternehmensweite Verzahnung dieser Managementebenen ist das Fundament für kollaborative Exzellenz.

Die perfekte Planung ist nutzlos, wenn am Ort des Geschehens keine verzahnte Umsetzungsstruktur vorhanden ist. Am Ende geht es um die gute Führung von wertvollen Mitarbeitern und die Lösungen von Problemen und Abweichungen.

So schön bunt die neuen Kanban-Tools mit ihren Versprechungen nach Einfachheit und Leichtigkeit daher kommen, eines können diese Tools nicht ersetzen: einfühlsame, menschenorientierte, Prinzipien-gesteuerte Führung am Ort des Geschehens.

Zusammenfassung

Planung ist ein essenzieller Teil von Projektmanagement. Es gilt aus verschiedenen Vorgehensmodellen, das Richtige für die Situation und Aufgabe auszuwählen. Der hybride Projektmanagement-Ansatz ist eine Lösung für die steigende Komplexität in dem Produktentstehungsprozess (PEP).

Im Kern kombinieren wir kurz-zyklische Hikes, in denen vermarktungsfähige Inkremente hergestellt werden, mit sequentiellen Projektphasen. Die Planung erfolgt gemäß reifegradorienter Entwicklungsplanung, die Projektsteuerung erfolgt jedoch über das agile Vorgehensmodell, welches mit wirkungsvollem Shopfloor Management umgesetzt wird.

Da wir im Kontext von hybridem Projektmanagement die Vorraussetzungen für agiles Projektmanagement nicht voll erfüllen können, sprechen wir von „Hikes“ anstatt von „Sprints“. Für die Umsetzung brauchen wir vier Elemente: Reifegradmodell, Produkt-Backlog, Hike-Backlog, Hike-Plan.

Während über den reifegrandorientierten Entwicklungsplan geplant wird, findet die Steuerung der Abarbeitung der Aufgaben über Shopfloor Management statt, dass sich am agilen Vorgehensmodell orientiert.

Dafür braucht es gute Führung am Ort des Geschehens um kollaborative Exzellenz zu ermöglichen. Die wesentliche Aufgabe von Führung liegt darin, die Soll-Ist-Abweichung in der Auftragsabwicklung zu steuern und frühzeitig zu beheben und gemeinsam mit dem Team eine gelungene Kollaboration herzustellen.